Co je vědecký model řízení?
Důležitým znakem dobrého modelu řízení je jeho přizpůsobivost prostředí. Koncept použití režimu řízení G spočívá v tom, že má vlastnosti změny pole podle stavu pole. Model správy G tedy rozvíjí model IOS na model operačního systému IOS-X.
Model řízení by měl být vysoce přizpůsobivý, aby se tento model řízení skutečně stal zárukou udržitelného rozvoje podniku. Generální manažer rozděluje model řízení podniku do 5 kategorií. Následuje srovnání mezi nimi.
Čínský model řízení
Symetrie je nejhlubší podstatou vesmíru, zákon symetrie je nejzákladnějším zákonem společnosti a princip symetrie je nejzákladnějším principem vědy. Vědecký model řízení je symetrický model řízení – model řízení, ve kterém jsou subjekt a objekt symetrické a subjektivita a vědeckost jsou sjednoceny.
Největším rysem čínské tradiční kultury je symetrická kultura. Symetrická kultura: symetrie mezi nebem a člověkem, spravedlnost a zisk, Tao a morálka, rozum a duch, jméno a realita, metafyzická a fyzická, vláda morálky a vláda zákona, zrození a vstup na svět. Symetrická kultura: symetrie mezi demokracií a právním systémem, symetrie mezi spravedlností a efektivitou, symetrie mezi lidskou racionalitou a iracionalitou, symetrie mezi jednotlivci a podniky a symetrie mezi občany a vládou. Čínský model řízení je symetrický model řízení.
Vysvětlení globální finanční krize: ekonomika je jednotou mikroekonomiky a makroekonomiky a ekonomický management je jednotou mikromanagementu a makromanagementu. Se socializací výroby, makroekonomie a vědeckého sociálního řízení, které vyžaduje povaha socialistického tržního hospodářství, se model řízení postupně integruje. Jako celý model řízení je to komplexnost, integrita, obecnost a lidskost managementu a je to konkretizace jednoty vědeckosti a humanismu managementu v manažerské praxi. Jednotný model řízení scientismu a humanismu je symetrický model řízení.
Podle teorie pětirozměrného prostoru jsou prostor a úroveň vývojem času. Různé režimy řízení umístěné vedle sebe v prostoru odrážejí různé úrovně manažerského myšlení a různé fáze vývoje času, čínský režim řízení a západní režim řízení Horizontální střídání odráží vertikální vývoj režimu lidského řízení na makro úrovni; starověký čínský režim řízení – klasický západní režim řízení – moderní západní režim řízení – současný čínský režim řízení je největším kruhem ve vývoji režimu lidského řízení a rozvoje režimu lidského řízení Nejprve je třeba umístit kruhy na jiných úrovních společnosti v tomto kruhu, abyste získali rozumné umístění. Starověký čínský model řízení jako celek patří do první etapy historie vývoje modelu lidského řízení, která obsahuje všechny pupeny vývoje modelu lidského řízení. Pokud vyloučíme starověký čínský model řízení z historie vývoje modelu lidského řízení, věříme, že západní model řízení je zdrojem modelu lidského řízení a západní model řízení je standardním modelem lidského řízení. Kruh se změní na střední kruh a ze středního kruhu se stane velký kruh. Na jedné straně nevhodně uměle vylepšovala postavení a roli západního modelu řízení v historii vývoje modelu lidského řízení a považovala západní model řízení za standardní a jediný model řízení. Na druhou stranu popírá legitimitu čínského modelu řízení, takže nemůže správně uchopit směr vývoje modelu lidského řízení. Čínský model řízení jako symetrický model řízení není pouze moderním vývojem tradičního čínského modelu řízení „Nebe a člověk“, „Vnitřní mudrc a vnější král“, „Sjednocení spravedlnosti a prospěchu“ a „Nečinnost a nic“. a je také součástí vývojového řetězce modelu lidského řízení. Nevyhnutelný výsledek vývoje vztahu mezi scientismem a humanismem.
Další specifické režimy správy
1. Režim správy rodiny
Tento režim řízení využívá velmi důležitou funkci rodinných pokrevních vztahů, jmenovitě kohezní funkci, to znamená, že se snaží realizovat řízení podniku prostřednictvím kohezivní funkce rodinných pokrevních vztahů. Z historického hlediska, i když byl podnik v období svého podnikání, tento typ rodinně orientovaného modelu řízení podniku sehrál dobrou roli. Když se však společnost do určité míry rozvine, zvláště když se společnost rozvine ve velkou společnost, bude mít tento druh rodinně orientovaného modelu řízení společnosti brzy problémy. Protože kohezní funkce rodinného pokrevního vztahu používaná v tomto režimu řízení bude transformována z jeho funkce soudržnosti na funkci vnitřního tření, měl by být tento režim řízení nahrazen jinými režimy řízení. Rodinně orientovaný firemní model řízení v mé zemi má téměř 99 % pozitivního dopadu na podnik během podnikatelského období, ale když podnik přeskočí podnikatelské období, jeho negativní dopad na podnik je také téměř 99 %. Tento model řízení existuje jen proto, že kreditní systém a právní systém naší země jsou stále velmi nedokonalé, díky čemuž se lidé bojí dát svůj majetek lidem, kteří s nimi nemají žádný pokrevní příbuzenský vztah, takže musí přijmout tento model řízení orientovaného na rodinu. .
2. Přátelský režim řízení
Tento způsob řízení má také pozitivní význam v počáteční fázi podniku. Tento model je velmi soudržný, když je peněz málo, tedy když kámoši mohou a jsou ochotni do sebe píchnout kvůli kamarádům. Ale když se společnost rozvine do určitého měřítka, zvláště poté, co zisky společnosti vzrostou na určitou úroveň, přátelství kamarádů se vytrácí. Pokud tedy společnost tento režim řízení co nejdříve s vývojem neupraví, nevyhnutelně to povede k rychlému úpadku společnosti nebo dokonce úpadku.
3. Teplý režim řízení
Tento způsob řízení zdůrazňuje, že řízení by mělo více mobilizovat vnitřní roli lidské přirozenosti. Jen tak se může společnost rychle rozvíjet. Je správné zdůrazňovat lidský dotek v podniku, ale nemůže být nejdůležitějším principem systému řízení podniku zdůrazňovat lidský dotek. Princip lidského doteku a princip podnikového řízení jsou principy v různých kategoriích. Přehnaný důraz na lidský dotek proto nejen škodí rozvoji podniku, ale podnik nakonec ztratí kontrolu nebo dokonce zkrachuje. Někteří lidé vždy rádi mluví o vřelosti a svědomí v řízení podniku. Myslí si, že když člověk jako obchodní manažer velmi pečlivě přemýšlí o řízeném člověku, pak se řízenému nevyhnutelně dostane dobrého výnosu, tedy dřiny. Podnik se tak bude lépe rozvíjet. Je vidět, že model teplého managementu chce ve skutečnosti využít principu svědomí v sentimentu k řešení manažerského vztahu v podniku. Ve vztahu ekonomických zájmů je těžké jasně mluvit o tzv. svědomí. Z hlediska ekonomické teorie je svědomí ve skutečnosti etickou a humánní formou standardizované návratnosti ekonomických výhod. Pokud tedy mluvíte o svědomí a lidskosti obecně, nedotýkáte se vztahu zájmů a nemluvíte o vzájemných výhodách, je pro řízeného vlastně těžké to dělat dobře. Nakonec to podnik nebude schopen dělat dobře. Management není jen o vřelosti, ale především o definici zájmových vztahů. Někteří lidé jsou přirozeně něžní a definice zájmových vztahů je často měkká. Definice zájmových vztahů ve firemním managementu je však „chladná a bezohledná“. "Ne bezohledný" nestačí. Profesionálními manažery se mohou stát pouze ti, kteří jsou „neúprosní“ tváří v tvář různým zájmovým vztahům, zejména ti, kteří si dokážou „zastínit svou tvář“ v definici zájmových vztahů. Pokud například někdo při propouštění pláče a člověk se jako manažer cítí naměkko a propuštěného bezzásadově lituje a pustí ho do práce, pak je zcela možné, že z tohoto člověka nebude profesionální manažer.
4. Randomizovaný režim správy
Ve skutečnosti se projevuje ve dvou formách: jednou je diktátorské řízení v soukromých podnicích. Důvodem, proč je autoritativní řízení považováno za druh náhodného řízení, je skutečnost, že podnikatelé některých soukromých podniků jsou velmi autoritativní. Má poslední slovo, může kdykoli změnit jakákoli pravidla a nařízení, jeho slova jsou principy a pravidla, takže tento způsob řízení patří k náhodnému řízení. Další formou je administrativní zásah do státních podniků, to znamená, že státní orgány mohou libovolně zasahovat do podnikatelské činnosti státního podniku, což má za následek velmi svévolné řízení podniku. Je vidět, že tento model řízení se projevuje buď v diktatuře soukromých podniků, nebo se projevuje přílišnými administrativními zásahy vlády do systému státních podniků. Kolaps mnoha soukromých podniků je nevyhnutelným výsledkem implementace tohoto randomizovaného modelu řízení. Protože slova podnikatele jsou chybná, ostatní nemohou provádět opravy, a i když je rozhodnutí podnikatele chybné, ostatní jej nemohou změnit. Nakonec může být podnik pouze zničen.
5. Institucionalizovaný režim řízení
Takzvaný institucionalizovaný režim řízení se týká podpory podnikového řízení v souladu s určitými zavedenými pravidly. Samozřejmě, že tento druh pravidla musí být smluvním pravidlem uznávaným každým a zároveň je tento druh pravidla také symetrický mezi odpovědností a právy. Cílový způsob budoucího podnikového řízení je proto založen na institucionalizovaném způsobu řízení a vhodně absorbuje a využívá některé užitečné faktory jiných způsobů řízení. Proč to říkáš? Protože institucionalizované řízení je „krutější“, je skutečně prospěšné správně zavést malý rodinný vztah, přátelský vztah a vřelý vztah. I někdy je možné se s rozpory a zájmovými vztahy v řízení vhodně vypořádat a pravidla „zlehčit“, protože institucionalizace je příliš rigidní. Nevhodně „vyměkčit“ není snadné. Hlavním předmětem řízení jsou přece stále lidé a lidé nejsou obyčejné předměty. Lidé mají rozmanité myšlení a jsou aktivní, takže jsou zcela institucionalizovaní. Ani management není dobrý. Vhodně absorbovat některé výhody jiných modelů řízení a integrovat je do hybridního modelu řízení podniku. Možná by bylo lepší to udělat. To je pravděpodobně konsensuální závěr, ke kterému všichni dospěli při volbě modelů obchodního řízení v Číně za posledních zhruba deset let.
6. Systematický model řízení
Systematického, standardizovaného a celkového řízení podniku je dosaženo dokončením strategického řízení vize podnikové organizace, rozdělením pracovních povinností, návrhem platů, řízením výkonnosti a náborem, školením plného personálu, plánováním kariéry zaměstnanců a dalších sedm systémů je vytvořeno k dokončení.
Tato výhoda přispívá k rychlé expanzi podniku, protože když tento systém použijete k vytvoření standardní šablony pro řízení podniku, jeho pobočky nebo agenti ji mohou jednoduše zkopírovat. To snižuje obtížnost expanze. Jedná se o maximální dostupnost systému organizace podniku.
Teorie modelu řízení v jazyce C
Takzvaný model řízení v jazyce C má za cíl vybudovat formu i ducha zaměřenou na člověka, dodržovat univerzální zákony vesmíru a přírodní organizace a být schopen neustále upravovat, samoregulovat a přizpůsobovat se změnám. Jedná se o nový typ podnikového organizačního řízení a provozního režimu, který integruje čínské humanitní vědy a čínská studia (způsob, jak dělat věci pro lidi) a západní moderní management (metodu, jak dělat věci efektivně a ve velkém objemu), a provádí humanizované řízení podniků.
Tento druh podnikové organizace zaměřené na člověka s větší iniciativou a větší odolností se nazývá „chytrá organizace“, protože se jedná o mechanickou organizaci pyramidového typu (režim řízení A), učící se plošnou organizaci (režim řízení B), třetí organizační režim a je založen na pokročilém moderním managementu na Západě a integruje velkou moudrost čínské tradiční kultury, takže pro tento inteligentní model potřebuje „ČÍNA „První písmeno „C“, pojmenované „Enterprise C Management Model“. organizace.
„Lidé jako jádro“ jsou základem budování inteligentních organizací a klíčem k režimu správy C.
Fungování inteligentních organizací „orientované na lidi“ je principem režimu řízení C.< /p>
„Tao následuje přírodu“, řídí se univerzálními zákony a základními pravidly přirozené organizace, je charakteristikou režimu řízení C.
označuje manažerské myšlení, teorii managementu, principy managementu, organizační strukturu (včetně funkční struktury, struktury oddělení, odpovědnosti a struktury moci), operační mechanismus a provozní režim, obecný termín pro celý systém managementu od manažerských technik a manažerských nástrojů . Modus odkazuje na strukturální charakteristiky a existenci určité věci. I když je termín „model“ široce používán v praktických i teoretických kruzích, je stále nutné držet krok s dobou a neustále zkoumat, abychom jej mohli používat jako nový způsob myšlení a novou metodu zkoumání problémů. Režim řízení se vztahuje k základním myšlenkám a metodám přijatým v řízení a odkazuje na úplný systém řízení, který je vytvořen a může být používán lidmi pro přímou referenci. Prostřednictvím tohoto systému lze nalézt a vyřešit problémy v procesu řízení, standardizovat a zdokonalit metody řízení. Mechanismus řízení k dosažení stanovených cílů.
Orientovaný na lidi
Konotace managementu orientovaného na lidi
Bez ohledu na typ manažerské školy nejprve posuzuje lidi v podniku jako základní hodnotovou tendenci. Poté určete metody a prostředky řízení. Lidský faktor je považován za primární a zásadní faktor faktů v řízení. Řízení zaměřené na člověka nejprve stanoví dominantní postavení lidí v procesu řízení a poté se točí kolem mobilizace iniciativy, nadšení a kreativity firemních lidí k provádění všech řídících činností podniku. Prostřednictvím činností řízení podniku zaměřených na lidi a praxe získávání co největšího výstupu s co nejmenší spotřebou se cvičí vůle, mozek, inteligence a fyzická síla lidí a vůle a charakter lidí se mohou zlepšovat prostřednictvím konkurenčních výrobních a řídících činností. . , Zlepšit inteligenci lidí, posílit fyzickou sílu lidí a umožnit lidem získat komplexnější svobodný rozvoj, který nebude omezován potřebami přežití.
Způsob řízení založeného na lidech
Koordinace subjektových a objektových cílů (organizační cíle a osobní potřeby) | | Pobídka | | Školení) | | Vytvořte prostředí, které je příznivé pro lidskou iniciativu, nadšení, kreativitu a plný rozvoj vlastního všestranného rozvoje lidí. | |Integrace firemní kultury na zaměstnance | | Výhodná kombinace firemních zájmů, sociálních zájmů a osobních zájmů | Jeho mentální model, kreativní schopnosti, model chování a sebeřízení hrají svou roli v celkovém rozvoji osobní svobody. V procesu řízení orientovaného na člověka musí být prostředí cíleně utvářeno tak, aby dominovalo myšlení, psychologii a chování jedince. Mentální model spočívá v tom, že když se související vnější věci změní, aby hledali přežití a rozvoj, jednotlivci používají existující informace a zkušenosti k tomu, aby učinili první reakci, nebo podnikli aktivní kroky k dalšímu zachycení externích informací, pochopili měnící se zákony objektivních věcí a reagovali. k vnějšímu světu Úkolem je aktivně transformovat objektivní svět a subjektivní svět a pochopit způsob myšlení, psychologie a chování, které je určováno myšlením vlastního osudu.
Trénink kreativity je v podstatě rozvoj osobního potenciálu a rozvoj funkcí. Vzorec chování je vztah mezi motivací chování a výkonností chování. Self-management je řízení podnikatelů o sobě, jejich myšlenkách, psychologii a chování. Prostřednictvím samosprávy se mohou podnikatelé aktivně a aktivně zapojit do veškeré práce lidského managementu společnosti a projevit svou inteligenci a kreativitu ve své práci, a umožnit tak komplexní rozvoj.
Nejzásadnějším požadavkem řízení založeného na lidech pro organizační strukturu, organizační formu a fungování organizačního systému je plně využít inteligenci všech členů organizace, aby byla zajištěna celková vysoká efektivita organizace. Prostřednictvím rozhodného, dostatečného a rozumného oprávnění bývá organizace zploštělá a lze dosáhnout rovnováhy a přiměřenosti centralizace a decentralizace, což napomáhá k získání ideální mocenské struktury organizace. Důležitou součástí organizačního školení je optimalizace návrhu a fungování organizačních politik, což je důležitou součástí organizačního rozvoje a řízení. Z hlediska obsahu organizačního rozvoje organizace často dosahují organizačního rozvoje formováním organizační kultury, temperováním pracovních týmů, nastolením rovnováhy a přiměřenosti mezi centralizací a decentralizací a komunikací a interakcí.
Prostředí managementu orientovaného na člověka Implementace managementu orientovaného na člověka se provádí v realistickém podnikovém prostředí a dokonce i v sociálním prostředí. Utváření kulturní atmosféry, zlepšování pracovního prostředí a revize životního prostředí jsou cílem našeho výzkumu prostředí managementu orientovaného na člověka a způsobů a prostředků, jak tento management realizovat.
Důraz na utváření kulturní atmosféry k dosažení očekávaných výsledků řízení orientovaného na člověka je dán jedinečnými funkcemi, silnými stránkami a efekty kultury. Účelem utváření firemní kulturní atmosféry je zdůraznit ústřední postavení členů ve všech činnostech organizovaných podnikem. Od ostatních opatření a metod řízení se liší tím, že využívá „měkké“ a nehmotné způsoby ovlivňování a řízení podniků a obchodníků. Utváření kulturní atmosféry odráží snahu o ideály a říši řízení orientované na člověka.
Klíčový důvod, proč kultura Z pomáhá japonským společnostem dosáhnout velkého úspěchu, spočívá ve skutečnosti, že firemní lídři plně chápou a používají podnikovou kulturu, „měkký“ výkonný nástroj řízení. Utváření atmosféry čínské firemní kultury by mělo být v procesu zvažování a mobilizace nadšení, iniciativy a kreativity členů a mělo by plně hrát roli kulturního povzbuzení, standardizace, integrace, vedení a vyzařování.
Fidererův model vedení pro nepředvídané události věří, že styl vedení, který klade důraz na humanismus a mezilidskou komunikaci, může dosáhnout dobrého výkonu v mírně příznivém pracovním prostředí. House věří, že rolí vůdce je odstraňovat překážky na cestě k cílům podřízených, aby podřízeným pomohl dosáhnout jejich cílů a získat pocit uspokojení a úspěchu.
Principy řízení zaměřeného na člověka
Infiltrujte koncepty a strategie řízení řízení zaměřeného na člověka do různých výrobních, provozních a řídících činností společnosti tak, aby veškerá práce společnosti byla založena na řízení založeném na člověku. Uskutečňuje se v rámci teoretického systému a základní struktury podniku, to znamená, že veškerou práci podniku vede vedení. Abychom dosáhli očekávaného výkonu ve všech činnostech podniku, věříme, že management orientovaný na lidi musí dodržovat některé základní principy.
Nejprve dodržujte zásadu, že primárním řízením podnikové organizace je řízení lidí. Z pohledu obsahu managementu klade management orientovaný na lidi důraz na pochopení a naplňování potřeb lidí, dbá na mezilidskou komunikaci a interakci v práci, zaměřuje se na kultivaci firemního kolektivního vědomí a participaci na zásadních rozhodnutích firmy a týmu a Podle k pracovnímu výkonu společnosti a vnitřnímu a vnějšímu prostředí společnosti je společnost motivována a je implementována implementace kontingenčního vedení.
Z pohledu managementu hrají lidé v korporacích různé role v managementu. Proto se firemní lidé dělí na subjekty řízení a objekty řízení. Tyto různé role však vycházejí z činnosti druhé strany. Jako předpoklad pro vlastní činnost. Z hlediska podstaty řízení orientovaného na lidi je řízení zaměřené na lidi filozofií a systémem řízení orientovaným na lidi.
Zadruhé princip zdůrazňování potřeb lidí a zaměření na motivaci. Zaměří se na to, aby firemní členové byli respektující a sebenaplňující spokojenost, to znamená, aby se zaměstnanci podíleli na rozhodování o zásadních otázkách firmy, v týmu, vyjednávali s vedoucím za účelem formulování cílů týmu a osobních cílů a implementovat řízení cílů.
Za třetí dodržujte zásadu vytváření lepších podmínek a metod pro školení a vzdělávání a optimalizaci a zdokonalování mentálního modelu podnikatelů. Stanovení tohoto principu vychází ze základního konceptu „management je školení“. Školení poskytovaná podnikovými organizacemi pro zaměstnance se nezaměřuje pouze na adaptabilitu zaměstnanců na vysoké pozice, ale zaměřuje se i na adaptabilitu zaměstnanců na vnější prostředí firmy.
Za čtvrté, návrh a struktura organizace řízení orientované na člověka by se měla řídit jednotným a efektivním, přiměřeným rozsahem, odpovídající pravomocí a znalostmi, kombinací liniových supervizorů a pomocníků, vyvážeností a přiměřeností centralizace a decentralizace, organizace a Princip stavové flexibility.
Za páté, princip společného rozvoje lidí a organizací. Stanovení tohoto principu je založeno na úvaze, že management orientovaný na člověka není prací navíc podnikového managementu, ale že management orientovaný na člověka vede veškerou práci podniku, takže podniková organizace může dosáhnout očekávaného výkonu rozvoje a zároveň podporovat svobodný a komplexní rozvoj lidí.
Analýza definic
Model managementu je soubor konkrétních konceptů managementu, obsahu managementu, nástrojů managementu, procedur managementu, systémů managementu a metodiky managementu navržených na základě předpokladů lidskosti managementu Systém a opakovaně jej uplatňovat k podniku, aby byl podnik vědomý v provozním procesu; pravidla hospodaření, která je třeba dodržovat.
Model řízení je strukturálně vzato, jedná se o zobecnění myšlení a rámce metod řízení na vysoké úrovni. Často se abstrahuje do několika slov. Z modelu řízení není možné vidět konkrétní manažerovy metody a myšlenky řízení. . Například režim správy (režim správy, který je v současné době propagován), režim duální správy, režim správy sítě, jen doslova nemůže říct, jaký je obsah.
Mechanismus správy se zaměřuje na vnitřní omezení a omezení mezi objekty správy. Prostřednictvím tohoto mechanismu lze dobře implementovat systémy řízení, metody a programy. Někteří lidé nazývají mechanismus řízení jako systém řízení. Ovládací mechanismus. Abychom uvedli malý příklad, sanita areálu společnosti je vždy zničena a odpovědnost úřadu nelze příliš vyřešit. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci kanceláře pracují většinu času uvnitř, jsou při plnění venkovních úkolů časově omezena. V této době to byla chyba v metodách řízení a nedostatek řídících mechanismů. Pokud mají zdravotní prohlídky na starosti bezpečnostní pracovníci, je situace jiná. Většina pracovních míst bezpečnostního personálu je venku, což jim umožňuje dohlížet na zdravotní stav, což má dobrý efekt. Zdravotní systém se změnil z kancelářského personálu a sabotérů na bezpečnostní personál a sabotéry. Jde o změnu v mechanismu řízení. Ale nelze to nazvat změnou režimu řízení. Model je makro pohled.
Ústředním úkolem managementu je řídit lidi. Způsob řízení určuje obsah řízení. Od založení systému řízení podniku průkopníkem managementu Robertem Owenem přes vznik Taylorovy vědecké teorie řízení až po zavedení teorií řízení prošel režim řízení také mnoha změnami.
Režim je standardní forma nebo pevný formát určité věci. Anglické výrazy související s režimem řízení zahrnují: Management System (manažerská komunikace) a Management Model (manažerský model).
Definice režimu správy je souborem operačního systému, který je v procesu správy upevněn od konkrétní koncepce správy. Lze to vyjádřit vzorcem: režim řízení=myšlenka řízení+struktura systému+způsob provozu, lze to jednoduše vyjádřit jako:
režim správy=nápad+systém+metoda
MS=f(i)+f(o)+f(s) (model IOS)
kde MS: Systém řízení
I: Idea/Ideologie
O: Provoz/Organizace
S: Strategie/strategie
Model řízení, laicky řečeno, je rozdíl mezi systémem řízení podniku a jinými podniky, z pohledu institucionální ekonomie, včetně Dva aspekty formálního systému a neformálního systému jsou nejzákladnějšími odlišnými charakteristikami podniků v z hlediska pravidel a předpisů řízení a firemní kultury. Obecně řečeno, společnosti v různých zemích mají různé modely řízení a stejná společnost má různé modely řízení v různých obdobích. Teoreticky mezi uznávanější režimy správy patří japonský režim správy a americký režim správy. Různé modely řízení určují rozdíly v jejich charakteristikách řízení. Například americký model řízení se vyznačuje podporou individuálního hrdinství a schopností jako hlavního hodnotícího znaku. Jejím hlavním výkonem v oblasti řízení je standardizované řízení, systémové řízení a regulatorní řízení. Vědecké řízení s právním systémem jako hlavním orgánem. Japonský model řízení se vyznačuje každoročním systémem pořadí podle zásluh s kolektivismem jako jádrem a systémem rozhodování založeným na podpoře, důrazu na mezilidské vztahy a emočním řízení, jako je nadřazenost kolektivních zájmů a rodinářství.
Hlavní kategorie
Modely řízení lze zhruba rozdělit na: tradiční/hierarchický model, model mezilidských vztahů, systémový model a moderní humanistický model řízení.
1) Tradiční/hierarchický model se zaměřuje na zlepšování a zlepšování systému managementu a technologie managementu v rámci organizace s důrazem na budování formálních nebo neformálních skupin v rámci organizace s cílem zlepšit efektivitu organizace a zavedení rovného přístupu k zaměstnancům Management.
2) V rámci systémového modelu se zaměření managementu přesouvá k zaměření na integritu a cíle organizace a klade důraz na celkovou koordinaci mezi lidmi, mezi lidmi a odděleními a mezi odděleními a odděleními , Implementujte kolaborativní a interaktivní řízení zaměstnanců.
3) Humanistický model řízení klade důraz na orientaci na lidi a zdůrazňuje roli jednotlivců v organizaci. Ústředním úkolem managementu je mobilizovat nadšení zaměstnanců pro řízení a rozvoj lidských zdrojů. Je to udělat organizaci dynamičtější a zavést demokratické a otevřené řízení zaměstnanců.
Faktory ke zvážení
(1) Obsah a rozsah řízení podniku
Řízení zahrnuje tři faktory: produktivitu, výrobní vztahy a nadstavbu. Obsah na všech úrovních. Konkrétně produktivita zahrnuje vzájemný vztah mezi přírodou a lidmi a vzájemný vztah mezi technologií a technologií; výrobní vztahy se také nazývají hospodářské vztahy, včetně vlastnických práv, pracovní spolupráce mezi lidmi a konečné distribuce produktů; Nadstavba zahrnuje hodnotovou orientaci podniku; konkrétní obsah firemní kultury a podnikového systému. Z výše uvedeného je vidět, že obsah podnikového managementu je velmi bohatý a rozsáhlý.
(2) Kulturní základ
Management je věda, umění a dokonce i kulturní fenomén. Řízení země úzce souvisí s tradiční kulturou země. Kulturní základ managementu je ztělesněn především ve dvou aspektech; na jedné straně je jakýkoli management zakořeněn v kultuře a sociální kulturní pozadí je půda a prostředí, na kterých management závisí. Jaké sociální a kulturní prostředí je požadováno Jaký druh manažerského chování a metod je s ním kompatibilní, protože sociální a kulturní prostředí je objektivní a relativně stabilní a je to objektivní existence nezávislá na lidské vůli. Je-li management zakořeněn v kultuře, dokáže-li se jí přizpůsobit a vyhovět jejím charakteristikám a požadavkům, bude efekt řízení dobrý, zlepší se efektivita řízení a zlepší se produktivita práce; pokud se management nepřizpůsobí kultuře, efekt managementu bude slabý, dokonce způsobí selhání managementu. Na druhé straně lze kulturu rozvíjet a využívat a kulturní pozadí, kulturní charakteristiky a kulturní obsah lze vypůjčit jako specifické metody řízení, aby bylo možné využít konotace samotné kultury k vytvoření odpovídajících metod řízení. Zájem moderního manažerského výzkumu se stále více soustřeďuje na studium kultury managementu a má se za to, že kultura výpůjček jako management je jednou z nejúčinnějších metod managementu.
(3) Na základě vnitrostátních podmínek
Jelikož hlavním obsahem managementu je produktivita, výrobní vztahy a nadstavba, je specificky vyjádřen jako sociální systém, kulturní zdroje, způsoby myšlení, hodnoty, historie, geografie, etnicita, věda a technika, výrobní podmínky atd., a tento obsah se v jednotlivých zemích liší. Zejména předchozí povídání o tradiční kultuře má větší dopad na konkrétní obsah řízení podniku. Proto je řízení podniků v jakékoli zemi založeno na jejích vlastních národních podmínkách a je chápáno a přijímáno jejími lidmi. Výrobní vztahy a tradiční kultura určují zvláštnosti podnikového řízení v různých zemích, což je také důležitým projevem vitality podnikového řízení.
(4) Pokročilé a výhledové
Stanovení modelu řízení musí na jedné straně vycházet ze současných podmínek produktivity, na druhé straně musí také plně využívat stávající výsledky vývoje teorie manažerské vědy, zejména některé z nejprogresivnějších -okrajové teorie a myšlenky, jako jsou inovativní koncepty managementu, znalost je nejdůležitější koncept zdrojů, teorie podnikového reengineeringu, teorie organizace organizace učícího se podniku, koncept rychlé reakce a teorie inverze organizační struktury, koncept mezikulturního managementu, koncept konečného cíle managementu, koncepce řízení strategické flexibility a řada teorií a koncepcí. Prostřednictvím jejich důkladné aplikace může výrazně zlepšit pokročilou a perspektivní povahu provozního režimu řízení a prodloužit jeho životnost.
Nový koncept
Změna je věčná a neměnná. Jakýkoli stávající a konvenční model řízení bude nahrazen inovativním modelem řízení. Inovace managementu je hlavním tématem managementu. Dnešek je jiný než včera a zítřek bude jiný než dnešek. Výsledek soustředěného úsilí celé minulosti bude zítra také takový.“ --- Rehnův „Evoluce manažerského myšlení.“ Model řízení by měl být zdokonalován a vylepšován v průběhu neustálého vývoje. Místo toho, abychom se drželi starých pravidel , měli bychom věnovat velkou pozornost současné dynamice a trendům rozvoje managementu a revidovat model řízení.
(1) Nejdůležitějším zdrojem se staly znalosti
Světová ekonomika se vyvinula ze zemědělské ekonomiky a průmyslové ekonomiky do éry znalostní ekonomiky. Znalosti se díky rozvoji společnosti staly nejdůležitějším zdrojem, znalosti hrají stěžejní roli při vytváření společenského bohatství a znalosti se staly důležitým nástrojem materiální tvorby.
(2) Podnikový reengineering je revolucí v řízení
Od 90. let 20. století vyvolaly západní rozvinuté země revoluci v podnikovém reengineeringu, která byla oslavována jako revoluce od „housenky“ k „motýlovi“ a je také považována za druhou revoluci v řízení po celkové kvalitě řízení. Podnikový reengineering se liší od tradičních modelů řízení ve dvou aspektech: jeden je od tradičního shora dolů Model řízení společnosti se stal modelem řízení informačního procesu s přidanou hodnotou; druhým je, že reengineering podniku není postupnou transformací na základě tradičního modelu řízení, ale klade důraz na to, že začínáme od kořene.
(3)Učící se organizaceModel budoucího podniku
Učící se podniková organizace Poprvé ji navrhl Peter Senge v „Páté praxi“. Věří, že dosažení učící se organizace vyžaduje pevný základ v těchto aspektech: systematické myšlení, sebepřesah, změna mentálních modelů, stanovení společných aspirací a týmové učení.
(4) Inverze organizační struktury – rozsáhlý přenos moci v budoucí organizaci
Tradiční organizační struktura je pyramidová, nejvyšší Je to prezident společnosti, pak střední úroveň a nakonec základní úroveň. Příkazová klávesa je shora dolů, rozhodnutí přichází z nejvyšší úrovně a spodní je úroveň provedení. Nejvíce vystavené na trhu jsou však místní. V neustále se měnící době se stále více dostává do popředí personalizace zákazníků a je třeba převrátit výše zmíněnou pyramidovou strukturu, která by měla být: zákazníci – zaměstnanci v první linii – pracovníci vedení. Nyní rozhoduje personál v první linii a z nejvyššího vedení se stala podpůrná služba.
(5) Mezikulturní management – dobře zvládat prolínání a konflikty mezi různými kulturami
Globalizace firemní konkurence nevyhnutelně přinese manažerské aktivity Internacionalizace, manažerské aktivity jsou plně ovlivněny lidskými hodnotami, etikou a společenskými zvyklostmi. V kombinaci s různými kulturami se vytvářejí různé kultury řízení a styly řízení. Jak by měla Čína vytvořit existující čínskou kulturu? Charakteristiky, model kultury řízení, který absorbuje všechny pokročilé a pokročilé úspěchy lidských bytostí, je problém, který naléhavě potřebuje hloubkovou studii.
Nový model řízení
Nejprve věnujte více pozornosti lidem než práci. V dnešní době je management v podstatě založen na analýze práce. Myslím, že pokud má být dosaženo humanizovaného řízení, může být výchozí bod více orientovaný na lidi.
Zadruhé je třeba věnovat více pozornosti schopnostem než výkonu a krátkodobé chování je kombinováno s dlouhodobými přínosy.
Za třetí, věnuje více pozornosti rozvoji než platu a věnuje pozornost jak materiálnímu, tak duchovnímu.
Model správy duševního vlastnictví
Model správy duševního vlastnictví evropských a amerických univerzit a jeho osvícení
V pozadí je stále častější získávání, převod a licencování práv duševního vlastnictví a dokonalý a efektivní model správy duševního vlastnictví se stal klíčem k dokonalosti správy duševního vlastnictví a regulaci marketingu práv duševního vlastnictví. se stala důležitou součástí systému řízení vysokých škol a univerzit. . Systém správy duševního vlastnictví čínských univerzit je v rané fázi vývoje a modely správy duševního vlastnictví na různých univerzitách nejsou stejné a existuje také mnoho problémů. Na základě analýzy současného stavu modelů správy duševního vlastnictví čínských univerzit a vysokých škol, na základě srovnávací studie modelů správy duševního vlastnictví a zkušeností evropských a amerických univerzit, řešení problémů existujících v modelech správy duševního vlastnictví čínských univerzit.
Režim správy duševního vlastnictví na vysokých školách a univerzitách
S rozsáhlým rozvojem industrializace a tržní ekonomiky. Instituce vyššího vzdělávání jako technická letadlová loď se schopnostmi high-tech inovací a marketingovými schopnostmi. Aktivně hraje svou důležitou roli v technologickém pokroku a lidském rozvoji. S příchodem 21. století vstoupily inovační schopnosti a povědomí o ochraně duševního vlastnictví vysokých škol v mé zemi do bezprecedentně vysokého období rozvoje. Vezměte si jako příklad počet patentových přihlášek. V roce 2008 byl kumulativní počet přihlášek patentů na vynálezy na univerzitách v mé zemi 121 413if- a počet přihlášek užitných vzorů byl 43 756. Počet přihlášek designu byl 11 977. Celkový počet přihlášek pro tři typy patentů je 178 684. Od roku 1998 se počet patentových přihlášek na čínských univerzitách zvyšuje tempem ne nižším než 5=20 % ročně. V roce 2008 byl počet přihlášek na tři typy patentů na univerzitách v mé zemi 45 145, což představuje nárůst o 38 I % oproti roku 2007. Mezi nimi byl počet přihlášek patentů na vynálezy 30 808, což je nárůst o 33,9 % ve srovnání s rokem 2007. Počet patentových přihlášek na užitný vzor byl 9 362. To je nárůst o 46 8 % oproti roku 2007. Počet patentových přihlášek na design byl 4 975. Nárůst o 50 7 % oproti roku 2007“1. Současný tržně orientovaný vývoj univerzitních práv duševního vlastnictví vyžaduje, aby univerzity zavedly spolehlivý model správy duševního vlastnictví, aby bylo možné lépe spravovat nehmotný kapitál práv duševního vlastnictví
1. Problémy v modelu řízení práv duševního vlastnictví na čínských univerzitách
Pokud jde o model řízení práv duševního vlastnictví, od vysokých škol v Chengguo Některé vysoké školy a univerzity jsou v roce 1989 stále v procesu vytváření systému a struktury řízení. V současné době dosáhly čínské vysoké školy a univerzity určitý pokrok v oblasti správy duševního vlastnictví. Kvůli mnoha omezením však stále existuje mnoho problémů a nedostatků.进一步的改善。
(一)知识产权管理机构不健全。缺乏知识产权管理专业人才
目前，稳国高等院校的知识产权管理模式仍然处在初级阶段，目前大约有40%的大学仍然没有建立知识产权管理的专职机构，以挂靠式管理模式为主。形式大于内在；而在其他采用独立管理模式(包括集中管理模式和分散管理模式)的大学，集中管理模式过于粗疏，执行力不足，很难将学校的知识产权政策具体落实到每个院系和科研单位，分散管理模式又呈条块分割协调力差，各部门职能模糊。虽然有统筹管理机构但其整体没有形成有机的管理体制。这导致工作效率低下、运作不畅。由于缺乏专业的管理人员，科技主管机构往往会把知识产权管理局限在成果管理的层面，而不能对知识产权产生、评估许可转化等进行多方面、全方位的统筹考虑。有时这还会造成高忮知识产权流失等严重的同题。
(二)高柱知识产权管理中技术转移工作不够完善
技术转移工作已经成为国际高校知识产权管理的重要部分。然而，目前我国的高校知识产权管理模式并没有以技术转移作为工作重心．而是围绕着论文数量、专利申请量、职称评定、各类奖项{果趣申请等展开工作。这导致大量技术成果通过学术论文或学术会议被公开，丧失了获取知识产权保护的机会。在技术转移过程中也存在问题：高校的很多技术都没有体现出知识产权的价值．而作为技术转移的廉价附带技术转移了出去。
(三)高校的技术成果存在问题
我国高校的技术成果存在“过高”和“过低”两个问题。“过高”可分为三个万面：一是指高校承担着很多理论性研究，形成的技术成果大多偏重理论，市场化条件差；二是指高校承担的技术研发多属于高、精、尖技术．企业的接受和转化能力不足．造成这类技术实施困难；三是指高校的不少研究项目都是综合技术．只有对市场非常熟悉的资耀技术转让人员．才能够提炼出适宜产业化的技术。所谓“过低1主要指高校的研发单位人员流动大，项目持续期短．很璀对一项技术进行持续的深入研究。正是由于我国知识产权制度建立较晚，知识产权管理模式仍处于初级阶段，已不能适应我国经济飞速发展以及世界经济发展垒球化的需要，改革目前高校知识产权管理模式已是当务之急。在这方面，经济发达国家知识产权横式建设的发展和宴战为我们提洪了很好的经验。
二、欧美国家高等院校的知识产权管理模式
欧美各高校的知识产权管理模式都是以技术转移为主要内容。近年来以技术转移为中心，知识产权管理工作随着技术进步得到了进一步的发展，管理范畴得到了进一步的拓展。欧美高等院校知识产权管理模式一般由三大部分构成，即行政决策机构、执行协调机构和校内纠纷解凌机构(详见圈一)。
行政决策机摘行政决策机构主要承担制定本枝知识产权管理基本政策的职能，如哈佛大学的知识产权管理政第就由“啥佛大学董事会”制定并承担修改和解释的权利，加州大学则由大学董事会授权校长制定井修改与知识产权相关的政策。由此可见．知识产权管理体制的行政决策机构是高等院校的最高投利机构。知识产权作为高等院校的无形赍产，关系到高等院校的发展和综合竞争力，而知识产权管理所涉及的内容也十分复杂，包括研发需要的资金来源和组成方式，研究方向是否具有前瞻性、是否符合本校的发展方向，技术转移的比例和方式，科技成果的投属问题，技术转让和许可及收益的取得和分配，知识产权是否涉殛商业秘密，以及对发明创造承担单位的奖蹴制等同题。知识产权的重要性和所涉政策的高度决定了只有学校最高权利机构才能散出决定。为了确保知识产权政策制定及恪改的完善性．监督此类政策的实施，各高等院校还设立了政策监督咨询机构．这些机{勾是在高等院校的行政管理体系中独立设立的相关委员会，监督知识产权政蕞的执行．并提供政簟的修改和补充方面的建议。例如．美国乔冶城大学由校长任命成立知识产权委员会，委员会成员由主管技术许可的副校长、校财务主管、枝法律事务主管以及11名教师组成，定期集中召开会议，鱼责对高等院校的知识产权政策的制定和悟改．以及解释提供咨询和建议“1。这些机构的成立及运营确保了高等院校知识产权政策的客观性和专业牲．井保障了高校知识产权政策的持续性发展。通过政策监督咨I旬机构，高等院校董事会可以获得具体执行部门的实际工作情况，了解井及时更新待解决问题的信息．因而可以做出更为积极有效的决策。
(二)执行协调
执行协调机构主要承担贯彻实施高等院校知识产权政策的职能，由于知识产权政策的实施需要多个部门的配台．所以该职能往往由独立机构承担。目前主要有三种知识产权政箢实施执行机制的组织形式。
1内设机构的组织模式内设机构组织模式包括内设统一管理模式和内设分散管理模式。
(1)内设统一管理模式。有的高等院校在枝内设置了对相关知i}{产权事务进行统一管理的行政机构，例如麻省理工学院内部设置的“技术许可“办公室，该办公室由贫责大学实施知识产权政策职能的校长或副校长直接领导．下设专利事务处、商标事务处和著作权毕务处三个部门．其职能几乎涵盖了全校的知识产权事务。这种管理模式的优点是有利于政镀的集中藩宴．宴现政策实施的统一性；缺点是机构规模会随着所承担的管理事务增多而日益庞大，从而增加了大学的行政成本。
(2)内设分散管理模式。很多高等院校在校内设置不止一个行政机构，分别对专利、商标、著作权进行管理，例如杨伯翰大学设有“技术转移办公室”，处理专利申请、专利保护、专利转让和许可等方面的事务，还设有“著作权许可办公室”和“创作作品办公室”负责校内著作权的登记、保护与转让。这种分散的管理模式与上述统一管理模式没有根本的区别，但是容易造成各为其政的局面，这不利于工作的协调性和统—性。然而，内设机构是围绕着“技术转移”来设立的。根据美国专利法的“先发明原则”，不少大学要求校内人员将其发明创造对学校的相应部分进行“申报”，如果学校采取的分散式管理模式，那么这类管理机关应包含申报信息管理、技术评估管理、技术许可及转让管理、收益分配的管理等相应部门，以系统管理技术转移的各个方面：发明资金来源的审核、发明内容的解释和分类、发明实验验证的判断和搜集、发明的评估、专利申请的管理、技术许可或转让管理以及技术转移收益的分配等。这}羊管理的优点在于学校可以对本校的技术成果进行系统有效的管理，对技术转移的收益进行有效合理的分配和利用。针对具体实施中出现的各部门管理权限交叉环节，高校可以制定有针对性的具体操作规章，增强各部门之间的协调能力。
2.外设机构管理模式外设机构管理模式包括外设基金会管理模式和外设公司管理模式。
(1)外设基金会管理模式。这些基金会往往由大学校友和大学董事出资设立，实际上由大学控制和运作，大学通过它们对本校的知识产权事务进行管理。成立于1925年的“威斯康星校友基金会”是此类基金会的代表。大学知识产权决策部门对基金会的掌控能力、基金会自身的运作能力以及基金会与大学相关部门的协调能力是这种管理模式发挥应有职能的前提。这一管理模式的优点在于利用了原有的资源，减少了大学内部行政成本，加强了管理的专业性和时效性，有禾I}于技术海眵。
(2)外设公司的管理模式。某些高校通过由高校设立的具有独立法人地位的研究开发公司对本校的知识产权事务进行统一管理。该模式的典型代表是剑桥大学设立的全资公司“剑桥有限公司”。这种管理模式的优点在于：研发公司作为独立法人而存在，它在商业运作上具有先天优势，非常有利于知识产权的转让和许可。
3.委托外部专业公司管理模式有的高校委托社会上独立的商业公司代为管理本校的知识产权事务。其中最具代表性的是美国的“学院许可公司”，这是一所从事商标管理和开发的专业公司，至今已有100多所高校委托其代为管理这些大学的商标转让和许可的事务。这种模式最具优势之处在于整合了最具商业效率的社会资源，利用一个现有的商业平台进行技术转移，这远胜于各高校各自为战的局面。实际上。外设机构和委托外部专业公司管理模式都将知识产权管理工作设置在学校以外。这两种管理模式是技术转移活跃的高校的首选。以专利为例，大学通过上述的外设管理机构以对外许可的方式将自己的专利技术市场化，美国大学专利许可的对象近70%是中小企业，这些中小企业中有不少是基于这项专利技术而成立的新仓Ⅱ公司，一般在技术许可的过程中，大学会给被许可方3-6个月的时间便于对方进行市场可行性调查，筹集资金并寻找合作伙伴，在这段时间内，外设管理机构可以利用自己丰富的市场资源为被许可方介绍风险投资，甚至介绍合作伙伴以协助完成技术转移。圈校内纠纷解决机构针对高校内部知识产权管理执行工作中必然涉及的政策解释、权属纠纷、技术转让或许可的奖励等方面产生的纠纷，欧美大学设立了纠纷解决机构，该彻构的组成包括两种模式。
1.兼任纠纷处理职能的机构很多高校的政策监督咨询委员会同时兼任校内知识产权纠纷的处理机构，如哈佛大学的“知识产权委员会”同时也解决因政策解释引发的争议和纠纷。处理纠纷的机构本身就是制定政策的咨询建议单位，对政策的理解要优于其他棚构。
2.专设的纠纷处理机构有的高校设立了专门的纠纷解决机构。例如，剑桥大学由大学董事会设立“大学技术仲裁员小组”并任命一名主席，对提交的纠纷由主席指定一名仲裁员进行听证并做出裁决，不服仲裁员的仲裁时，参与方可提出上诉，由教务主任、理事会根据具体情况组成3-4人小组，做出具有约束力的裁判。专门机构的独立性确保了裁判结果的客观性与公正性，也对鼓励创新和建立公平合理的知识产权管理机制起到了保护和推动的作用。综上所述，欧美高等院校的知识产权管理体制成熟严谨，设立了完善的行政决策机构、监督机构、执行协调机构和纠纷处理机构，形成了一套完整的管理体系。这对管理体系松散的中国高校而言具有很强的借鉴意义。此外，欧美高等院校
在知识产权管理工作中十分重视技术转移工作，特别是内设执行机构更有利于当今技术转移活跃的高校。欧美高校知识产权市场化程度远远高于中国，其外设机构和委托外部专业公司管理模式能够增强高校应对市场变化的能力，拓宽科研经费来源。
三、对我国高等院校知识产权管理模式的思考
改革开放以来，我国的知识产权制度得到了全面发展，取得了举世瞩目的成就，我国高校的知识产权能力建设也得到了进一步的重视。但是，我国知识产权工作尤其是高校的知识产权工作还处于发展的初级阶段，知识产权的总体状况与国家经济和社会发展需求还不相适应。比较分析欧美高校的知识产权管理模式，我国高校在知识产权方面还存在较大差距，必须
加强建设。针对本文提出的我国高校知识产权管理模式存在的问题，在对欧美发达国家(以英国、美国为代表)的高校知识产权管理模式进行分析的基础上，笔者认为，要完善我国目前的高校知识产权管理模式，当务之急是要做到以下几点：
(一)完善高校知识产权管理工作体制
由于我国高校知识产权管理体制还处于初级发展阶段，导致决舅誊阴构的管理过于制和经费的限制，不太可能仿效国外高校设立一整套完备的知识产权管理体制，分散式的管理模式可能会长期存在。这就需要有一个比较“集权”的统筹部门来进行规划和协调。笔者建议，该部门的工作人员应有明确分工，按院系划分工作人员具体负责范围，工作人员要做到深入一线，对相关工作进行具体指导，同时可以将某些具体工作委托给外设的专业公司进行代管，但必须签署具体合同，明确双方的权利义务。
(二)将技术转移确定为我国高校知识产权管理模式的工作重心
目前，我国的高校知识产权管理模式并没有以技术转移作为工作重心，而是将提高专利申请量或专利授权量作为主要工作内容，这是由国家乃至高校本身的考核评价体系所决定的，在考评体系中，专利申请量或授权量是评定职称或获得科技成果奖项的主要考核指标。这一考体系制约了技术转化的发展，导致在技术成果形成的早期阶段，包括项目选题、研发方向、实验阶段、技术披露和专利申请以及专利权维护等方面都存在不少问题，例如，在选题立项阶段偏重理论研究，较少考虑实际情况和市场化因素；很多专利技术都停留在实验室阶段，难以形成产业化政府在高校科研经费中的投入呈逐年上升趋势，而企事业单位的投入反而稳中有降。欧美高校的科研经费来自政府的投入不足30%，其他70%来自于企业、研究机构自身和社会民间的赠予。因此，大力提高高校技术成果的产业化转移是增加科研经费投入的主要措施。
(四)建立健全高校的技术成果转移转化平台
高校以专利技术成果为主体的知识产权要实现尽快转移转化，首先要在体制上适应这种需要，建立健全高校的技术成果转移转化平台，并且使这个平台与企业的研发中心接轨，使高校在研发上与企业研发建立有机联系。目前，国家在7所高校成立了国家技术转移中心1，这些国家技术转移中心形成了各有优势和专长的
技术转移平台，全国的高校可以通过这些平台进行广泛的技术开发、推广和孵化活动。