Mikä on tieteellinen johtamismalli?
Hyvän johtamismallin tärkeä merkki on sen sopeutuvuus ympäristöön. G-hallintatilan käytön ideana on, että sillä on kentän tilan mukaisen kentän muutoksen ominaisuudet. Joten G-hallintamalli kehittää IOS-mallin IOS-X-käyttöjärjestelmämalliksi.
Johtamismallin tulee olla erittäin mukautuva, jotta tästä johtamismallista voi todella tulla yrityksen kestävän kehityksen tae. Pääjohtaja jakaa liikkeenjohdon mallin viiteen kategoriaan. Seuraavassa on vertailu niiden välillä.
Kiinalainen johtamismalli
Symmetria on maailmankaikkeuden syvin olemus, symmetrian laki on yhteiskunnan peruslaki ja symmetriaperiaate on tieteen perusperiaate. Tieteellinen johtamismalli on symmetrinen johtamismalli - johtamismalli, jossa subjekti ja kohde ovat symmetrisiä ja subjektiivisuus ja tieteellisyys yhdistyvät.
Kiinan perinteisen kulttuurin suurin piirre on symmetrinen kulttuuri. Symmetrinen kulttuuri: taivaan ja ihmisen välinen symmetria, vanhurskaus ja voitto, Tao ja moraali, järki ja henki, nimi ja todellisuus, metafyysinen ja fyysinen, moraalin ja lain sääntö, syntymä ja maailmaan tulo. Symmetrinen kulttuuri: symmetria demokratian ja oikeusjärjestelmän välillä, symmetria oikeudenmukaisuuden ja tehokkuuden välillä, symmetria inhimillisen rationaalisuuden ja irrationaalisuuden välillä, symmetria yksilöiden ja yritysten välillä sekä symmetria kansalaisten ja hallituksen välillä. Kiinalainen johtamismalli on symmetrinen johtamismalli.
Maailmanlaajuisen finanssikriisin selitys: talous on mikro- ja makrotalouden ykseys, ja talousjohtaminen on mikro- ja makrohallinnon yhtenäisyyttä. Sosialistisen markkinatalouden luonteen edellyttämän tuotannon, makrotalouden ja tieteellisen sosiaalisen hallinnan sosialisoitumisen myötä johtamismalli integroituu vähitellen. Koko johtamismallina se on johtamisen kattavuutta, eheyttä, yleisyyttä ja inhimillisyyttä sekä johtamisen tieteisyyden ja humanismin yhtenäisyyden konkretisointia johtamiskäytännössä. Tieteen ja humanismin yhtenäinen johtamismalli on symmetrinen johtamismalli.
Viisiulotteisen avaruusteorian mukaan tila ja taso ovat ajan kehitystä. Avaruudessa rinnakkain asetetut erilaiset johtamismuodot heijastavat johtamisajattelun eri tasoja ja eri aikakehityksen vaiheita, kiinalaista johtamistilaa ja länsimaista johtamistilaa. muinainen kiinalainen johtamismuoto - klassinen länsimainen johtamismuoto - moderni länsimainen johtamismuoto - nykyaikainen kiinalainen johtamismuoto on suurin ympyrä ihmisen johtamistilan kehityksessä ja ihmisen johtamistavan kehityksessä. Ensin on asetettava ympyrät yrityksen muille tasoille tässä ympyrässä saadakseen kohtuullisen sijainnin. Muinainen kiinalainen johtamismalli kokonaisuudessaan kuuluu ihmisjohtamismallin kehityshistorian ensimmäiseen vaiheeseen, joka sisältää kaikki ihmisen johtamismallin kehityksen silmut. Jos jätämme muinaisen kiinalaisen johtamismallin pois ihmisen johtamismallin kehityksen historiasta, uskomme, että länsimainen johtamismalli on ihmisjohtamismallin lähde ja länsimainen johtamismalli on ihmisjohtamisen vakiomalli. Ympyrästä tulee keskiympyrä ja keskiympyrästä suuri ympyrä. Toisaalta se paransi sopimattomasti keinotekoisesti länsimaisen johtamismallin asemaa ja roolia ihmisen johtamismallin kehityksen historiassa ja piti länsimaista johtamismallia standardina ja ainoana johtamismallina. Toisaalta se kieltää kiinalaisen johtamismallin legitimiteetin, joten se ei voi oikein käsittää ihmisjohtamismallin kehityssuuntaa. Symmetrisenä johtamismallina kiinalainen johtamismalli ei ole vain Kiinan perinteisen johtamismallin "Taivas ja ihminen", "Sisäinen viisas ja ulkoinen kuningas", "Oikeudenmukaisuuden ja hyödyn yhdistäminen" ja "Toiminto ja ei mitään" nykyaikainen kehitys. , ja se on myös ihmisjohtamismallin kehitysketjussa. Tieteen ja humanismin välisen suhteen kehittymisen väistämätön tulos.
Muut erityiset hallintatilat
1. Perhehallintatila
Tässä johtamistilassa käytetään erittäin tärkeää perheen verisuhteen toimintoa, nimittäin koheesiofunktiota, eli yrityksen johtamista yritetään toteuttaa perheen verisuhteen koheesiofunktion kautta. Historiallisesta näkökulmasta, vaikka yritys oli yrittäjyyden aikana, tällainen perhelähtöinen yritysjohtamismalli oli hyvä rooli. Kuitenkin kun yritys kehittyy jossain määrin, varsinkin kun yritys kehittyy suureksi yritykseksi, tällaiseen perhelähtöiseen yritysjohtamismalliin tulee pian ongelmia. Koska tässä hallintamuodossa käytetyn perheen verisuhteen koheesiofunktio muutetaan koheesiotoiminnasta sisäiseksi kitkafunktioksi, tämä hallintatapa tulisi korvata muilla hallintatavoilla. Perhelähtöisellä yritysjohtamismallilla kotimaassani on lähes 99 % positiivisesta vaikutuksesta yritykseen yrittäjyysaikana, mutta kun yritys hyppää yrittäjyyden yli, sen negatiivinen vaikutus yritykseen on myös lähes 99 %. Tämä johtamismalli on olemassa vain siksi, että maamme luottojärjestelmä ja oikeusjärjestelmä ovat vielä hyvin epätäydellisiä, jolloin ihmiset pelkäävät luovuttaa omaisuuttaan ihmisille, joilla ei ole heidän kanssaan verisuonia, joten heidän on omaksuttava tämä perhelähtöinen johtamismalli. .
2. Ystävällinen hallintatila
Tällä hallintatavalla on myönteinen merkitys myös yrityksen käynnistysvaiheessa. Tämä malli on hyvin yhtenäinen, kun rahaa on vähän, eli kun kaverit voivat ja ovat valmiita puukottamaan toisiaan ystävien vuoksi. Mutta kun yritys kehittyy tiettyyn mittakaavaan, varsinkin kun yrityksen voitot ovat nousseet tietylle tasolle, kavereiden ystävyys haihtuu. Siksi, jos yritys ei sopeuta tätä johtamismallia mahdollisimman pian kehityksen myötä, se johtaa väistämättä yrityksen nopeaan laskuun tai jopa konkurssiin.
3. Lämmin hallintatila
Tämä hallintatapa korostaa, että johtamisen tulisi mobilisoida enemmän ihmisluonnon sisäistä roolia. Vain tällä tavalla yritys voi kehittyä nopeasti. Inhimillisen kosketuksen korostaminen yrityksessä on oikein, mutta inhimillisen kosketuksen korostaminen ei voi olla yrityksen johtamisjärjestelmän tärkein periaate. Inhimillisen kosketuksen periaate ja yritysjohtamisen periaate ovat periaatteita eri kategorioissa. Siksi inhimillisen kosketuksen liiallinen korostaminen ei ole vain haitallista yrityksen kehitykselle, vaan yritys lopulta menettää hallinnan tai jopa menee konkurssiin. Jotkut ihmiset haluavat aina puhua lämmöstä ja omastatunnosta liikkeenjohdossa. He ajattelevat, että jos ihminen yritysjohtajana ajattelee hyvin tarkasti johdettavaa, niin johdettava saa väistämättä hyvän tuoton eli kovaa työtä. Näin yritys kehittyy paremmin. Voidaan nähdä, että lämmin johtamismalli itse asiassa haluaa käyttää omantunnon periaatetta tunteissa käsitelläkseen johtamissuhdetta yrityksessä. Taloudellisten etujen suhteen niin sanotusta omastatunnosta on vaikea puhua selkeästi. Talousteorian kannalta omatunto on itse asiassa eettinen ja inhimillinen muoto taloudellisten hyötyjen standardoidusta palautuksesta. Siksi, jos puhut omastatunnosta ja ihmisyydestä yleensä, et koske etujen suhteeseen etkä puhu molemminpuolisista eduista, onnistuneiden on itse asiassa vaikea tehdä se hyvin. Lopulta yritys ei pysty tekemään sitä hyvin. Johtamisessa ei ole kyse vain lämmöstä, vaan ennen kaikkea intressisuhteiden määrittelystä. Jotkut ihmiset ovat luonnostaan helliä, ja intressisuhteiden määritelmä on usein pehmeäsydäminen. Yritysjohdon intressisuhteiden määritelmä on kuitenkin "kylmä ja armoton". "Ei armoton" ei riitä. Ammattijohtajiksi voivat tulla vain ne, jotka ovat "heltymättömiä" erilaisten intressisuhteiden edessä, erityisesti ne, jotka voivat "varjostaa kasvojaan" intressisuhteiden määrittelyssä. Esimerkiksi, jos joku itkee lomautettaessa ja henkilö tuntee itsensä johtajaksi pehmeäksi ja säälii irtisanottua periaatteettomasti ja antaa hänen mennä töihin, niin on täysin mahdollista, että hän ei ole ammattimainen johtaja.
4. Satunnaistettu hallintatila
Todellisuudessa se ilmenee kahdessa muodossa: yksi on diktatorinen johtaminen yksityisissä yrityksissä. Syy siihen, miksi autoritaarista johtamista pidetään eräänlaisena satunnaistettuna johtamisena, johtuu siitä, että joidenkin yksityisten yritysten yrittäjät ovat erittäin autoritaarisia. Hänellä on viimeinen sana, hän voi muuttaa mitä tahansa sääntöjä ja määräyksiä milloin tahansa, hänen sanansa ovat periaatteita ja sääntöjä, joten tällainen johtaminen kuuluu satunnaiseen johtamiseen. Toinen muoto on hallinnollinen puuttuminen valtion omistamiin yrityksiin, eli valtion virastot voivat mielivaltaisesti puuttua valtion yrityksen liiketoimintaan, mikä johtaa yrityksen hyvin mielivaltaiseen johtamiseen. Voidaan nähdä, että tämä johtamismalli ilmenee joko yksityisten yritysten diktatuurina tai valtion liiallisena hallinnollisena väliintulona valtion yritysjärjestelmään. Monien yksityisten yritysten romahtaminen on väistämätön seuraus tämän satunnaistetun johtamismallin käyttöönotosta. Koska yrittäjän sanat ovat vääriä, muut eivät voi tehdä korjauksia, ja vaikka yrittäjän päätös olisi väärä, muut eivät voi muuttaa sitä. Lopulta yritys voidaan vain tuhota.
5. Institutionalisoitu hallintotapa
Nin kutsutulla institutionalisoidulla johtamismallilla tarkoitetaan yrityksen johtamisen edistämistä tiettyjen vakiintuneiden sääntöjen mukaisesti. Tietysti tällaisen säännön on oltava kaikkien tunnustama sopimussääntö, ja samalla tällainen sääntö on myös symmetrinen vastuun ja oikeuksien välillä. Siksi tulevan yritysjohtamisen kohdemuoto perustuu institutionalisoituun johtamismuotoon, ja se imee ja hyödyntää asianmukaisesti joitakin muiden johtamismuotojen hyödyllisiä tekijöitä. Miksi sanot tämän? Koska institutionalisoitu johtaminen on "julmempaa", on todellakin hyödyllistä ottaa käyttöön pieni perhesuhde, ystävyyssuhde ja lämmin suhde. Jopa joskus on mahdollista käsitellä johtamisen ristiriitaisuuksia ja intressisuhteita asianmukaisesti ja "pienentää" sääntöjä, koska institutionalisaatio on liian jäykkä. Ei ole helppoa "pehmentää" sopimattomasti. Loppujen lopuksi johtamisen pääkohde on edelleen ihmiset, eivätkä ihmiset ole tavallisia esineitä. Ihmisillä on monenlaista ajattelua ja he ovat aktiivisia, joten he ovat täysin institutionalisoituneita. Hallinto ei myöskään ole hyvä. Omaksu asianmukaisesti joitakin muiden johtamismallien etuja ja integroi ne hybridiyrityksen johtamismalliin. Voi olla parempi tehdä niin. Tämä on luultavasti yksimielinen johtopäätös, jonka kaikki ovat tehneet valitessaan yritysjohtamismalleja Kiinassa viimeisen vuosikymmenen aikana.
6. Systemaattinen johtamismalli
Yrityksen systemaattinen, standardoitu ja kokonaisvaltainen johtaminen saavutetaan toteuttamalla yritysorganisaation strateginen visiojohtaminen, työnjako, palkkasuunnittelu, suoritusjohtaminen ja rekrytointi, koko henkilöstön koulutus, henkilöstön urasuunnittelu ja Muut seitsemän järjestelmää on perustettu valmiiksi.
Tämä etu edistää yrityksen nopeaa laajentumista, koska kun käytät tätä järjestelmää luomaan vakiomallin yrityksen hallintaa varten, sen sivuliikkeet tai edustajat voivat yksinkertaisesti kopioida sen. Tämä vähentää laajentamisen vaikeutta. Tämä on yrityksen organisaatiojärjestelmän enimmäiskäytettävyys.
C-johtamismallin teoria
Nin sanottu C-johtamismalli on rakentaa ihmiskeskeinen, sekä muoto että henki, noudattaa maailmankaikkeuden ja luonnollisen organisaation universaaleja lakeja ja pystyä jatkuvasti muokata, säädellä itseään ja mukautua muutoksiin. Tämä on uudenlainen yritysorganisaation johtamis- ja toimintatapa, joka yhdistää kiinalaiset humanistiset tieteet ja kiinatutkimukset (tapa tehdä asioita ihmisten puolesta) ja länsimaisen modernin johtamisen (tapa tehdä asioita tehokkaasti ja suurella volyymilla) ja toteuttaa humanisoituja yritysten johtaminen.
Tällaista ihmiskeskeistä yritysorganisaatiota, jolla on enemmän aloitteellisuutta ja joustavuutta, kutsutaan "älykkääksi organisaatioksi", koska se on pyramidityyppinen mekaaninen organisaatio (A-johtamistila), oppiva tasainen organisaatio (B-johtamistila), kolmas organisaatiomuoto, ja se perustuu edistyneeseen moderniin hallintaan lännessä ja yhdistää suuren viisauden kiinalaisen perinteisen kulttuurin, joten se kestää "KIINA "Ensimmäinen kirjain "C", nimeltään "Enterprise C Management Model" tälle älykkäälle organisaatio.
"Ihmiset ytimenä" on älykkäiden organisaatioiden rakentamisen perusta ja avain C-hallintatilaan.
Älykkäiden organisaatioiden "ihmislähtöinen" toiminta on C-hallintatilan periaate.< /p>
"Tao seuraa luontoa", noudattaa yleismaailmallisia lakeja ja luonnollisen organisoinnin perussääntöjä, on C-hallintatilan ominaisuus.
tarkoittaa johtamisajattelua, johtamisteoriaa, johtamisperiaatteita, organisaatiorakennetta (mukaan lukien toimintarakenne, osastorakenne, vastuu- ja valtarakenne), toimintamekanismia ja toimintatapaa, yleiskäsitettä koko johtamisjärjestelmälle johtamistekniikoista ja johtamistyökaluista . Tila viittaa tietyn asian rakenteellisiin ominaisuuksiin ja olemassaoloon. Vaikka termiä "malli" on käytetty laajalti sekä käytännön että teoreettisissa piireissä, on silti välttämätöntä pysyä ajan tahdissa ja jatkuvasti tutkia, jotta sitä voidaan käyttää uutena ajattelutavana ja uutena ongelmien tutkimusmenetelmänä. Johtamistapa viittaa johtamisen perusideoihin ja menetelmiin ja kokonaisuuteen, joka on muodostettu ja jota ihmiset voivat käyttää suorana viitteenä. Tämän järjestelmän avulla voidaan löytää ja ratkaista johtamisprosessin ongelmia, johtamismenetelmiä standardoidaan ja parannetaan. Hallintamekanismi asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Ihmislähtöinen
Ihmislähtöisen johtamisen konnotaatio
Riippumatta siitä, millainen johtamiskoulutus on, se arvioi ensin yrityksen ihmiset perusarvotrendiksi. Määritä sitten hallintamenetelmät ja keinot. Inhimillistä tekijää pidetään johtamisen tosiasioiden ensisijaisena ja olennaisena tekijänä. Ihmiskeskeinen johtaminen vahvistaa ensin ihmisten hallitsevan aseman johtamisprosessissa, ja sitten se pyörii yrityshenkilöiden aloitteellisuuden, innostuksen ja luovuuden mobilisoinnissa kaikkien yrityksen johtamistoimintojen suorittamiseen. Ihmislähtöisellä liikkeenjohdon toiminnalla ja käytännöllä saada mahdollisimman paljon tuottoa mahdollisimman pienellä kulutuksella harjoitetaan ihmisten tahtoa, aivoja, älyä ja fyysistä voimaa sekä ihmisten tahtoa ja luonnetta voidaan parantaa kilpailukykyisellä tuotanto- ja johtamistoiminnalla. . , Parantaa ihmisten älykkyyttä, vahvistaa ihmisten fyysistä voimaa ja antaa ihmisille mahdollisuuden saada kattavampi ilmainen kehitys sen lisäksi, että heitä rajoittavat selviytymisen tarpeet.
Ihmislähtöisen johtamisen tapa
Aihe- ja objektitavoitteiden koordinointi (organisaation tavoitteet ja henkilökohtaiset tarpeet) | | Kannustin | | Koulutus) | | Luo ympäristö, joka edistää ihmisten oma-aloitteisuutta, innostusta, luovuutta ja ihmisten omaa kokonaisvaltaista kehitystä. | |Yrityskulttuurin integrointi työntekijöihin | | Hyödyllinen yhdistelmä yritysten etuja, sosiaalisia etuja ja henkilökohtaisia etuja | Hänen henkinen mallinsa, luova kykynsä, käyttäytymismallinsa ja itsensä johtaminen näyttelevät roolinsa henkilökohtaisen vapauden yleisessä kehityksessä. Ihmislähtöisen johtamisen prosessissa ympäristöä tulee muotoilla kohdennetusti siten, että se hallitsee yksilön ajatuksia, psykologiaa ja käyttäytymistä. Mentaalinen malli on, että kun asiaan liittyvät ulkoiset asiat muuttuvat, yksilöt käyttävät selviytymistä ja kehitystä etsiessään olemassa olevaa tietoa ja kokemusta saadakseen ensimmäisen vastauksen tai ryhtyvät aktiivisiin toimiin tarttuakseen edelleen ulkopuoliseen informaatioon, ymmärtääkseen objektiivisten asioiden muuttuvat lait ja reagoidakseen. ulkomaailmaan Haasteena on aktiivisesti muuttaa objektiivista maailmaa ja subjektiivista maailmaa sekä tarttua oman kohtalon ajattelutavan määräämään ajattelutapaan, psykologiaan ja käyttäytymiseen.
Luovuuden harjoittelu on pohjimmiltaan henkilökohtaisen potentiaalin ja toimintojen kehittämistä. Käyttäytymismalli on käyttäytymismotivaation ja käyttäytymisen suorituskyvyn välinen suhde. Itsejohtaminen on liikemiesten itsensä, ajatusten, psykologian ja käyttäytymisen hallintaa. Itsejohtamisen kautta yrittäjät voivat osallistua aktiivisesti ja aktiivisesti kaikkeen yrityksen ihmislähtöisen johtamisen työhön ja osoittaa älykkyyttään ja luovuuttaan työssään, jolloin he voivat saada kokonaisvaltaista kehitystä.
Ihmislähtöisen johtamisen olennaisin vaatimus organisaatiorakenteelle, organisaatiomuodolle ja organisaatiojärjestelmän toiminnalle on antaa täysi peli kaikkien organisaation jäsenten älylle organisaation yleisen korkean tehokkuuden varmistamiseksi. Päättävän, riittävän ja kohtuullisen valtuutuksen avulla organisaatio pyrkii litistymään ja keskittämisen ja hajauttamisen tasapaino ja tarkoituksenmukaisuus voidaan saavuttaa, mikä auttaa saavuttamaan organisaation ihanteellisen valtarakenteen. Tärkeä osa organisaation koulutusta on organisaatiopolitiikan suunnittelun ja toiminnan optimointi, mikä on tärkeä osa organisaation kehittämistä ja johtamista. Organisaation kehittämisen sisällön näkökulmasta organisaatiot kehittävät usein organisaatiota muokkaamalla organisaatiokulttuuria, karkaisemalla työryhmiä, luomalla tasapainon ja tarkoituksenmukaisuuden keskittämisen ja hajauttamisen sekä viestinnän ja vuorovaikutuksen välille.
Ihmislähtöisen johtamisen ympäristö Ihmislähtöisen johtamisen toteutus toteutetaan realistisessa yritysympäristössä ja jopa sosiaalisessa ympäristössä. Kulttuuriilmapiirin muokkaaminen, työympäristön parantaminen ja asuinympäristön uudistaminen ovat ihmislähtöisen johtamisympäristön sekä ihmislähtöisen johtamisen toteuttamistapoja ja keinoja koskevan tutkimuksen tarkoitus.
Kulttuuriilmapiirin muovaamisen painottaminen ihmislähtöisen johtamisen odotettujen tulosten saavuttamiseksi johtuu kulttuurin ainutlaatuisista toiminnoista, vahvuuksista ja vaikutuksista. Yrityskulttuurisen ilmapiirin muovaamisen tarkoituksena on korostaa jäsenten keskeistä asemaa kaikessa yrityksen järjestämässä toiminnassa. Se eroaa muista johtamistoimenpiteistä ja -menetelmistä siinä, että se käyttää "pehmeitä" ja aineettomia tapoja vaikuttaa ja johtaa yrityksiin ja liikemiehiin. Kulttuurisen ilmapiirin muovaaminen heijastaa pyrkimystä ihmislähtöisiin johtamisen ihanteisiin ja valtakuntaan.
Tärkein syy siihen, miksi Z-kulttuuri auttaa japanilaisia yrityksiä saavuttamaan suurta menestystä, on se, että yritysjohtajat ymmärtävät täysin ja käyttävät yrityskulttuuria, "pehmeää" tehokasta johtamistyökalua. Kiinalaisen yrityskulttuurin ilmapiirin muovaamisen tulisi olla jäsenten innostuksen, aloitteellisuuden ja luovuuden harkitsemisen ja mobilisoinnin prosessissa, ja kulttuurisen rohkaisun, standardoinnin, integroinnin, ohjauksen ja säteilyn roolin tulee ottaa täysipainoisesti huomioon.
Fidererin varajohtamismalli uskoo, että humanismia ja ihmisten välistä kommunikaatiota korostava johtamistyyli voi saavuttaa hyviä tuloksia kohtalaisen suotuisassa työympäristössä. House uskoo, että johtajan tehtävänä on poistaa esteitä alaisten tavoitteiden tieltä auttaakseen alaisia saavuttamaan tavoitteensa ja saamaan tyytyväisyyden ja saavutuksen tunteen.
Ihmiskeskeisen johtamisen periaatteet
Ihmikeskeisen johtamisen käsitteet ja johtamisstrategiat soluttautetaan yrityksen erilaisiin tuotanto-, käyttö- ja johtamistoimintoihin siten, että kaikki yrityksen työ perustuu ihmislähtöiseen johtamiseen. Se suoritetaan yrityksen teoreettisen järjestelmän ja perusrakenteen puitteissa, eli anna johdon johtaa kaikkea yrityksen työtä. Saavuttaaksemme odotetun suorituskyvyn kaikessa yrityksen työssä uskomme, että ihmislähtöisen johtamisen on noudatettava joitain perusperiaatteita.
Noudata ensin periaatetta, jonka mukaan yrityksen organisaation ensisijainen johto on ihmisten johtaminen. Johtamisen sisällön näkökulmasta ihmislähtöinen johtaminen korostaa ihmisten tarpeiden ymmärtämistä ja tyydyttämistä, huomion kiinnittämistä työssä ihmisten väliseen kommunikaatioon ja vuorovaikutukseen, keskittymistä yrityksen kollektiivisen tietoisuuden kasvattamiseen ja osallistumiseen yrityksen ja tiimin suuriin päätöksiin sekä yrityksen työsuorituskykyyn sekä yrityksen sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön motivoidaan ja varajohtamisen toteutus toteutetaan.
Johdon näkökulmasta yritysten ihmisillä on erilaisia rooleja johtamisessa. Siksi yritysten ihmiset on jaettu johtamisen subjekteihin ja johtamisobjekteihin. Nämä erilaiset roolit perustuvat kuitenkin toisen osapuolen toimintaan. Oman toiminnan edellytyksenä. Ihmislähtöisen johtamisen olemuksen näkökulmasta ihmislähtöinen hallinta on ihmislähtöistä johtamisfilosofiaa ja johtamisjärjestelmää.
Toiseksi periaate korostaa ihmisten tarpeita ja keskittyä motivaatioon. Siinä keskitytään saamaan yrityksen jäsenet kunnioittavasti ja itseään toteuttavaan tyytyväisyyteen, eli varmistamaan, että työntekijät osallistuvat yrityksen tärkeiden asioiden päätöksentekoon, tiimiin, neuvottelevat johtajan kanssa tiimin tavoitteiden ja henkilökohtaisten tavoitteiden muotoilusta sekä toteuttaa tavoitteiden hallintaa.
Kolmanneksi, noudatetaan periaatetta luoda paremmat edellytykset ja menetelmät koulutukselle ja koulutukselle sekä optimoida ja täydentää liikemiesten henkistä mallia. Tämän periaatteen vahvistaminen perustuu peruskäsitteeseen "johtaminen on koulutusta". Yritysorganisaatioiden työntekijöille tarjoamassa koulutuksessa keskitytään paitsi työntekijöiden sopeutumiseen korkeisiin tehtäviin, myös työntekijöiden sopeutumiskykyyn yrityksen ulkoiseen ympäristöön.
Neljänneksi ihmislähtöisen johtamisorganisaation suunnittelun ja rakenteen tulee noudattaa yhtenäistä ja tehokasta, kohtuullista valikoimaa, vastaavaa voimaa ja tietämystä, linjajohtajien ja avustajien yhdistelmää, keskittämisen ja hajauttamisen tasapainoa ja tarkoituksenmukaisuutta, organisaatiota ja Statusjoustavuuden periaate.
Viidenneksi ihmisten ja organisaatioiden yhteisen kehittämisen periaate. Tämän periaatteen vahvistaminen perustuu siihen näkemykseen, että ihmislähtöinen johtaminen ei ole yrityksen johtamisen ylimääräistä työtä, vaan että ihmislähtöinen johtaminen johtaa koko yrityksen työtä, jotta yritysorganisaatio voi saavuttaa odotetun kehityssuorituksen samalla kun se edistää ihmisten vapaa ja kattava kehitys.
Määritelmäanalyysi
Johtamismalli on joukko erityisiä johtamiskonsepteja, johtamissisältöä, johtamistyökaluja, johtamismenettelyjä, johtamisjärjestelmiä ja johtamismenetelmiä, jotka on suunniteltu johdon inhimillisyyden olettamusten perusteella. Järjestelmä ja soveltaa sitä toistuvasti yritykselle niin, että yritys on tietoinen toimintaprosessista; noudatettavat hallintosäännöt.
Johtamismalli on rakenteellisesti sanottuna korkeatasoinen yleistys johtamismenetelmän ajattelusta ja viitekehyksestä. Se on usein tiivistetty muutamaan sanaan. Johtamismallista on mahdotonta nähdä johtajan erityisiä johtamismenetelmiä ja ajatuksia. . Esimerkiksi hallintatila (jolla on parhaillaan edistettävä hallintatila), kaksoishallintatila, verkonhallintatila, vain kirjaimellisesti ei voi kertoa, mitä sisältö on.
Hallintamekanismi keskittyy sisäisiin rajoituksiin ja rajoituksiin hallintaobjektien välillä. Tämän mekanismin avulla johtamisjärjestelmiä, menetelmiä ja ohjelmia voidaan toteuttaa hyvin. Jotkut ihmiset kutsuvat hallintamekanismia hallintajärjestelmäksi. Toimintamekanismi. Pienennä esimerkkinä, yrityksen kiinteistön sanitaatio tuhoutuu aina, eikä toimiston vastuuta voida ratkaista kovin hyvin. Koska toimistohenkilöstö työskentelee suurimman osan ajasta sisätiloissa, ulkotehtävien suorittamisessa on aikarajoitteita. Tällä hetkellä se oli virhe johtamismenetelmissä ja johtamismekanismien puute. Jos turvallisuushenkilöstö vastaa terveystarkastuksista, tilanne on toinen. Suurin osa turvahenkilöstön työpaikoista on ulkona, jolloin he voivat valvoa terveydenhuoltotilaa, millä on hyvä vaikutus. Terveysjärjestelmä on muuttunut toimistohenkilöstöstä ja sabotoijista turvahenkilöiksi ja sabotoijiksi. Tämä on muutos hallintomekanismiin. Mutta sitä ei voida kutsua hallintatavan muutokseksi. Malli on makronäkymä.
Johdon keskeinen tehtävä on ihmisten johtaminen. Johtamistapa määrää johtamisen sisällön. Yrityksen johtamisjärjestelmän perustamisesta johtamisen edelläkävijä Robert Owen, Taylorin tieteellisen johtamisteorian syntymiseen, johtamisteorioiden perustamiseen, johtamistila on myös kokenut monia muutoksia.
Tila on tietyn asian vakiomuoto tai kiinteä muoto. Hallintamoodiin liittyvät englanninkieliset ilmaisut ovat: Management System (johtamisviestintä) ja Management Model (johtamismalli).
Hallintatilan määritelmä on joukko käyttöjärjestelmiä, jotka jähmettyvät hallintaprosessiin alkaen tietystä hallintakonseptista. Se voidaan ilmaista kaavana: hallintatila = hallintaidea + järjestelmän rakenne + toimintatapa, se voidaan ilmaista yksinkertaisesti seuraavasti:
hallintatila=idea+järjestelmä+menetelmä
MS=f(i )+f(o)+f(s) (IOS-malli)
missä MS: Management System
I: Idea/ideologia
V: Toiminta/ Organisaatio
S: Stratagem/Strategia
Maallikon termein johtamismalli on ero yrityksen johtamisjärjestelmän ja muiden yritysten välillä institutionaalisen taloustieteen näkökulmasta mukaan lukien. Formaalisen järjestelmän ja epävirallisen järjestelmän kaksi aspektia ovat yritysten perustavanlaatuisimmat erilaiset ominaisuudet. johtamissäännöt ja määräykset sekä yrityskulttuuri. Yleisesti ottaen eri maiden yrityksillä on erilaisia johtamismalleja, ja samalla yhtiöllä on erilaisia johtamismalleja eri ajanjaksoina. Teoriassa tunnetuimpia hallintamuotoja ovat japanilainen hallintatila ja amerikkalainen hallintatila. Erilaiset johtamismallit määrittävät erot johtamisominaisuuksissaan. Esimerkiksi amerikkalaiselle johtamismallille on tunnusomaista yksilöllisen sankaruuden ja kykyjen rohkaiseminen tärkeimpänä arviointitekijänä. Sen päätoimiala johtamisessa on standardoitu hallinta, järjestelmänhallinta ja sääntelyn hallinta. Tieteellinen hallinto, jonka pääosassa on oikeusjärjestelmä. Japanilaiselle johtamismallille on ominaista vuotuinen ansioiden järjestysjärjestelmä, jonka ytimessä on kollektivismi, sekä päätöksentekojärjestelmä, joka perustuu hyväksyntään, ihmissuhteiden korostamiseen ja tunnejohtamiseen, kuten kollektiivisten etujen ja familialismin hallintaan.
Pääluokat
Johtamismallit voidaan karkeasti jakaa: perinteinen/hierarkkinen malli, ihmissuhdemalli, järjestelmämalli ja moderni humanistinen johtamismalli.
1) Perinteinen/hierarkkinen malli keskittyy organisaation johtamisjärjestelmän ja johtamisteknologian parantamiseen ja parantamiseen korostaen muodollisten tai epävirallisten ryhmien rakentamista organisaation sisällä tavoitteena parantaa organisaation tehokkuutta ja yhdenvertaisen lähestymistavan soveltaminen työntekijöiden johtamiseen.
2) Järjestelmämallissa johdon painopiste siirtyy keskittymään organisaation eheyteen ja tavoitteisiin, ja se korostaa yleistä koordinaatiota ihmisten välillä, ihmisten ja osastojen välillä sekä osastojen ja osastojen välillä . Ota käyttöön yhteistoiminnallinen ja interaktiivinen johtaminen työntekijöistä.
3) Humanistinen johtamismalli korostaa ihmiskeskeisyyttä ja korostaa yksilöiden roolia organisaatiossa. Johdon keskeinen tehtävä on saada henkilöstön innostusta henki- löstöjohtamiseen ja kehittämiseen. Sen tarkoituksena on tehdä organisaatiosta dynaamisempi ja toteuttaa demokraattinen ja avoin henkilöstöjohtaminen.
Huomioon otettavat tekijät
(1) Yrityksen johtamisen sisältö ja laajuus
Johtamiseen liittyy kolme tekijää: tuottavuus, tuotantosuhteet ja ylärakenne. Sisältö kaikilla tasoilla. Erityisesti tuottavuus sisältää luonnon ja ihmisen välisen suhteen sekä teknologian ja teknologian välisen suhteen; tuotantosuhteita kutsutaan myös taloudellisiksi suhteiksi, mukaan lukien omistusoikeudet, ihmisten välinen työyhteistyö ja tuotteiden lopullinen jakelu; Päällirakenne sisältää yrityksen arvoorientoitumisen; yrityskulttuurin ja yritysjärjestelmän erityinen sisältö. Edellä olevasta voidaan nähdä, että yritysjohtamisen sisältö on erittäin rikasta ja laajaa.
(2) Kulttuuriperusta
Johtaminen on tiede, taide ja jopa kulttuurinen ilmiö. Maan johtaminen liittyy läheisesti maan perinteiseen kulttuuriin. Johtamisen kulttuurinen perusta rakentuu pääasiassa kahdesta näkökulmasta; toisaalta kaikki johtaminen on juurtunut kulttuuriin, ja sosiaalinen kulttuuritausta on maaperä ja ympäristö, josta johtaminen riippuu. Millaista sosiaalista ja kulttuurista ympäristöä tarvitaan Millaiset johtamiskäyttäytymiset ja -menetelmät ovat sen kanssa yhteensopivia, koska sosiaalinen ja kulttuurinen ympäristö on objektiivinen ja suhteellisen vakaa, ja se on objektiivista olemassaoloa, joka ei riipu ihmisen tahdosta. Jos johtaminen on juurtunut kulttuuriin, jos se pystyy sopeutumaan siihen ja täyttämään sen ominaispiirteet ja vaatimukset, johtamisvaikutus on hyvä, johtamisen tehokkuus paranee ja työn tuottavuus paranee; Jos johto ei sopeudu kulttuuriin, johtamisvaikutus on huono, jopa Syy johtamisen epäonnistumiseen. Toisaalta kulttuuria voidaan kehittää ja hyödyntää sekä kulttuuritaustaa, kulttuurisia piirteitä ja kulttuurisisältöä lainata erityisinä johtamismenetelminä hyödyntämään itse kulttuurin konnotaatiota vastaavien johtamismenetelmien luomiseksi. Nykyaikaisen johtamistutkimuksen kiinnostus keskittyy yhä enemmän johtamiskulttuurin tutkimukseen, ja lainaamisen kulttuurin johtamisena uskotaan olevan yksi tehokkaimmista johtamismenetelmistä.
(3) Kansalliset ehdot
Koska johtamisen pääsisältö on tuottavuus, tuotantosuhteet ja superrakenne, se ilmaistaan nimenomaan sosiaalisena järjestelmänä, kulttuurisina resursseina, ajattelutavoina, arvoina, historiana, maantiedona, etnisenä alkuperänä, tieteenä ja teknologiana, tuotantooloina jne. ja nämä sisällöt vaihtelevat maittain. Erityisesti edellinen puhe perinteisestä kulttuurista vaikuttaa enemmän liikkeenjohdon konkreettiseen sisältöön. Siksi yritysten johtaminen missä tahansa maassa perustuu sen omiin kansallisiin olosuhteisiin, ja sen ihmiset ymmärtävät ja hyväksyvät sen. Tuotantosuhteet ja perinteinen kulttuuri määräävät yritysjohtamisen erityispiirteet eri maissa, mikä on myös tärkeä ilmentymä yritysjohtamisen elinvoimaisuudesta.
(4) Edistynyt ja tulevaisuuteen katsova
Yhtäältä johtamismallin perustamisen tulee perustua nykyisiin tuottavuusolosuhteisiin, toisaalta siinä on myös hyödynnettävä täysimääräisesti johtamistieteen teorian olemassa olevia kehitystuloksia, erityisesti joitain leikkaampia. -edge-teoriat ja -ideat, kuten innovatiiviset johtamiskonseptit, tieto on tärkein resurssikonsepti, yrityksen uudelleensuunnittelun teoria, oppiva yritysorganisaatioteoria, nopean toiminnan käsite ja organisaatiorakenteen inversioteoria, monikulttuurinen johtamiskonsepti, johdon perimmäisen tavoitteen käsite, strategisen joustavuuden hallinnan konsepti ja sarja teorioita ja käsitteitä. Niiden perusteellisella soveltamisella se voi parantaa huomattavasti hallintatoimintatilan kehittynyttä ja tulevaisuuteen suuntautuvaa luonnetta ja tehdä siitä pidemmän elinvoimaisuuden.
Uusi konsepti
Muutos on ikuinen ja muuttumaton. Kaikki olemassa olevat ja perinteiset johtamismallit korvataan innovatiivisella johtamismallilla. Johtamisen innovaatio on johtamisen pääteema. Tänään on erilainen kuin eilen, ja huomenna on erilainen kuin tänään. Kaiken menneisyyden yhteisen ponnistelun tulos on tällainen myös huomenna" --- Rehnin "Johtamisajattelun kehitys". Johtamismallia tulisi täydentää ja parantaa jatkuvan kehityksen aikana. Sen sijaan, että pysyttäisiin vanhoissa säännöissä , meidän tulee kiinnittää erityistä huomiota johtamisen kehityksen nykyiseen dynamiikkaan ja trendeihin ja tarkistaa johtamismallia.
(1) Tiedosta on tullut tärkein resurssi
Maailmantalous on kehittynyt maataloustaloudesta ja teollisuustaloudesta tietotalouden aikakauteen. Yhteiskunnan kehityksen myötä tiedosta on tullut tärkein resurssi, tiedolla on keskeinen rooli sosiaalisen vaurauden luomisessa ja tiedosta on tullut tärkeä työkalu aineellisessa luomisessa.
(2) Yrityksen uudelleensuunnittelu on vallankumous johtamisessa
1990-luvulta lähtien läntiset kehittyneet maat ovat nostaneet vallankumouksen yritysten uudelleensuunnittelussa, jota on ylistetty nimellä Se on vallankumous "toukista" "perhosiksi", ja sitä pidetään myös toisena johtamisen vallankumouksena kokonaislaadun jälkeen. hallinta. Yritysten uudelleensuunnittelu eroaa perinteisistä johtamismalleista kahdella tavalla: toinen on perinteisestä ylhäältä alas. Yrityksen johtamismallista on tullut tietoprosessin lisäarvoa tuottava johtamismalli; Toinen on se, että yrityksen uudelleensuunnittelu ei ole asteittainen muutos perinteisen johtamismallin pohjalta, vaan painottuu juurista alkaen.
(3)Oppiva organisaatioTulevaisuuden yrityksen malli
Oppivan yrityksen organisaatio Sen ehdotti ensimmäisenä Peter Senge teoksessa "The Fifth Practice". Hän uskoo, että oppivan organisaation saavuttaminen edellyttää vankkaa perustaa näiltä osin: systemaattinen ajattelu, itsensä ylittäminen, henkisten mallien muuttaminen, yhteisten pyrkimysten luominen ja tiimioppiminen.
(4) Organisaatiorakenteen käännös – laajamittainen vallan siirto tulevassa organisaatiossa
Perinteinen organisaatiorakenne on pyramidimainen, ylin Se on yrityksen toimitusjohtaja, sitten keskitaso ja lopuksi ruohonjuuritaso. Komentonäppäin on ylhäältä alas, päätös tulee ylimmältä tasolta ja alaosa on suoritustaso. Kaikkein alttiina markkinoille ovat kuitenkin ruohonjuuritason ihmiset. Jatkuvasti muuttuvalla aikakaudella asiakkaiden personointi on noussut entistä näkyvämmäksi, ja edellytetään käänteistä edellä mainittua pyramidirakennetta, jonka tulisi olla: asiakkaat-etulinjan henkilöstö-johtohenkilöstö. Nyt päätöksen tekee etulinjan henkilökunta ja ylemmän tason johtajuudesta on tullut tukipalvelu.
(5) Kulttuurien välinen johtaminen – käsittele hyvin eri kulttuurien sekoittumista ja ristiriitoja
Yrityskilpailun globalisoituminen tuo väistämättä johdon toimintaa Kansainvälistyminen, johtamistoiminta on täysin ihmisten arvoista, etiikkaa ja sosiaalisia tapoja vaikuttaa. Yhdistettynä eri kulttuureihin muodostuu erilaisia johtamiskulttuureja ja -tyylejä. Miten Kiinan pitäisi perustaa olemassa oleva kiinalainen kulttuuri? Ominaisuudet, johtamiskulttuurimalli, joka imee kaikki ihmisen edistyneet ja edistyneet saavutukset, on asia, joka kaipaa pikaista syvällistä tutkimista
Uusi johtamismalli
Ensinnäkin kiinnitä enemmän huomiota ihmisiin töiden sijaan . Nykyään johtaminen perustuu pohjimmiltaan työanalyysiin. Uskon, että jos inhimillistä johtamista halutaan saavuttaa, lähtökohta voi olla ihmislähtöisempi.
Toiseksi kykyihin on kiinnitettävä enemmän huomiota kuin suorituskykyyn, ja lyhytaikainen käyttäytyminen yhdistyy pitkän aikavälin hyötyihin.
Kolmanneksi se kiinnittää enemmän huomiota kehitykseen verrattuna palkkaan ja kiinnittää huomiota sekä aineelliseen että henkiseen.
Immateriaaliomaisuuden hallintamalli
Euroopan ja Amerikan yliopistojen henkisen omaisuuden hallintamalli ja sen valaistuminen
Taustalla immateriaalioikeuksien hankinta, siirto ja lisensointi yleistyvät, ja täydellisestä ja tehokkaasta immateriaalioikeuksien hallinnan mallista on tullut avain immateriaalioikeuksien hallinnan viimeistelyyn ja immateriaalioikeuksien markkinoinnin säätelyyn, ja on tullut tärkeä osa korkeakoulujen ja yliopistojen johtamisjärjestelmää. . Kiinan yliopistojen immateriaalioikeuksien hallintajärjestelmä on alkuvaiheessa, ja eri yliopistojen immateriaalioikeuksien hallintamallit eivät ole samanlaisia, ja ongelmia on myös paljon. Perustuu kiinalaisten yliopistojen ja korkeakoulujen immateriaalioikeuksien hallintamallien nykytilanteen analyysiin, joka perustuu eurooppalaisten ja amerikkalaisten yliopistojen immateriaalioikeuksien hallintamallien ja kokemusten vertailevaan tutkimukseen, ratkaisu immateriaalioikeuksien hallintamalleissa esiintyviin ongelmiin. kiinalaisista yliopistoista ehdotetaan.
Ammattikorkeakoulujen ja yliopistojen immateriaalioikeuksien hallinnointitapa
Teollistumisen ja markkinatalouden laajamittaisen kehityksen myötä. Korkeakoulut teknisenä lentotukialuksena, jolla on korkean teknologian innovaatiokykyä ja markkinointikykyä. Se toimii aktiivisesti tärkeässä roolissaan teknologisessa kehityksessä ja inhimillisessä kehityksessä. 2000-luvun tultua maani korkeakoulujen innovaatiokyky ja tietoisuus henkisen omaisuuden suojasta ovat siirtyneet ennennäkemättömän korkeaan kehitysvaiheeseen. Otetaan esimerkkinä patenttihakemusten määrä. Vuodesta 2008 lähtien kotimaani yliopistojen keksintöpatenttihakemusten kumulatiivinen määrä oli 121 413 if- ja hyödyllisyysmallihakemusten määrä 43 756. Suunnitteluhakemusten määrä oli 11 977. Kolmea patenttityyppiä koskevien hakemusten kokonaismäärä on 178 684. Vuodesta 1998 lähtien patenttihakemusten määrä Kiinan yliopistoissa on kasvanut vähintään 5=20 % vuodessa. Vuonna 2008 kolmen patenttityypin hakemusten määrä maani yliopistoissa oli 45 145, mikä on 38 I % enemmän kuin vuonna 2007. Niistä keksintöpatenttihakemusten määrä oli 30 808, mikä on 33,9 % kasvua vuoteen 2007 verrattuna. Hyödyllisyysmallipatenttihakemusten määrä oli 9 362. Tämä on 46 8 % kasvua vuoteen 2007 verrattuna. Mallipatenttihakemusten määrä oli 4 975. Kasvua 50 7 % vuoteen 2007 verrattuna"1. Yliopistojen immateriaalioikeuksien nykyinen markkinasuuntautunut kehitys edellyttää, että yliopistot luovat vankan immateriaalioikeuksien hallintamallin, jotta immateriaalioikeuksien aineetonta pääomaa voidaan hallita paremmin
1. Ongelmia immateriaalioikeuksien hallintamallissa Kiinan yliopistoissa
Immateriaalioikeuksien hallintamallin osalta Chengguon korkeakoulujen jälkeen Jotkut korkeakoulut ja yliopistot ovat edelleen perustamassa järjestelmää ja hallintorakennetta vuonna 1989. Tällä hetkellä Kiinan korkeakoulut ja yliopistot ovat edistyneet jonkin verran. immateriaalioikeuksien hallinnassa. Monien rajoitusten vuoksi on kuitenkin edelleen monia ongelmia ja puutteita.进一步的改善.
(一)知识产权管理机构不健全。缺乏知识产权管理专业人才
目前，稳国高等院校的知识产权管理模式仍然处在初级阶段，目前大约有40%的大学仍然没有建立知识产权管理的专职机构，以挂靠式管理模式为主。形式大于内在；而在其他采用独立管理模式(包括集中管理模式和分散管理模式)的大学，集中管理模式过于粗疏，执行力不足，很难将学校的知识产权政策具体落实到每个院系和科研单位，分散管理模式又呈条块分割协调力差，各部门职能模糊。虽然有统筹管理机构但其整体没有形成有机的管理体制。这导致工作效率低下、运作不畅。由于缺乏专业的管理人员，科技主管机构往往会把知识产权管理局限在成果管理的层面，而不能对知识产权产生、评估许可转化等进行多方面、全方位的统筹考虑。有时这还会造成高忮知识产权流失等严重的同题。
(二)高柱知识产权管理中技术转移工作不够完善
技术转移工作已经成为国际高校知识产权管理的重要部分。然而，目前我国的高校知识产权管理模式并没有以技术转移作为工作重心．而是围绕着论文数量、专利申请量、职称评定、各类奖项{果趣申请等展开工作。这导致大量技术成果通过学术论文或学术会议被公开，丧失了获取知识产权保护的机会。在技术转移过程中也存在问题：高校的很多技术都没有体现出知识产权的价值．而作为技术转移的廉价附带技术转移了出去。
(三)高校的技术成果存在问题
我国高校的技术成果存在“过高”和“过低”两个问题。“过高”可分为三个万面：一是指高校承担着很多理论性研究，形成的技术成果大多偏重理论，市场化条件差；二是指高校承担的技术研发多属于高、精、尖技术．企业的接受和转化能力不足．造成这类技术实施困难；三是指高校的不少研究项目都是综合技术．只有对市场非常熟悉的资耀技术转让人员．才能够提炼出适宜产业化的技术。所谓“过低1主要指高校的研发单位人员流动大，项目持续期短．很璀对一项技术进行持续的深入研究。正是由于我国知识产权制度建立较晚，知识产权管理模式仍处于初级阶段，已不能适应我国经济飞速发展以及世界经济发展垒球化的需要，改革目前高校知识产权管理模式已是当务之急。在这方面，经济发达国家知识产权横式建设的发展和宴战为我们提洪了很好的经验。
二、欧美国家高等院校的知识产权管理模式
欧美各高校的知识产权管理模式都是以技术转移为主要内容。近年来以技术转移为中心，知识产权管理工作随着技术进步得到了进一步的发展，管理范畴得到了进一步的拓展。欧美高等院校知识产权管理模式一般由三大部分构成，即行政决策机构、执行协调机构和校内纠纷解凌机构(详见圈一)。
行政决策机摘行政决策机构主要承担制定本枝知识产权管理基本政策的职能，如哈佛大学的知识产权管理政第就由“啥佛大学董事会”制定并承担修改和解释的权利，加州大学则由大学董事会授权校长制定井修改与知识产权相关的政策。由此可见．知识产权管理体制的行政决策机构是高等院校的最高投利机构。知识产权作为高等院校的无形赍产，关系到高等院校的发展和综合竞争力，而知识产权管理所涉及的内容也十分复杂，包括研发需要的资金来源和组成方式，研究方向是否具有前瞻性、是否符合本校的发展方向，技术转移的比例和方式，科技成果的投属问题，技术转让和许可及收益的取得和分配，知识产权是否涉殛商业秘密，以及对发明创造承担单位的奖蹴制等同题。知识产权的重要性和所涉政策的高度决定了只有学校最高权利机构才能散出决定。为了确保知识产权政策制定及恪改的完善性．监督此类政策的实施，各高等院校还设立了政策监督咨询机构．这些机{勾是在高等院校的行政管理体系中独立设立的相关委员会，监督知识产权政蕞的执行．并提供政簟的修改和补充方面的建议。例如．美国乔冶城大学由校长任命成立知识产权委员会，委员会成员由主管技术许可的副校长、校财务主管、枝法律事务主管以及11名教师组成，定期集中召开会议，鱼责对高等院校的知识产权政策的制定和悟改．以及解释提供咨询和建议“1。这些机构的成立及运营确保了高等院校知识产权政策的客观性和专业牲．井保障了高校知识产权政策的持续性发展。通过政策监督咨I旬机构，高等院校董事会可以获得具体执行部门的实际工作情况，了解井及时更新待解决问题的信息．因而可以做出更为积极有效的决策。
(二)执行协调
执行协调机构主要承担贯彻实施高等院校知识产权政策的职能，由于知识产权政策的实施需要多个部门的配台．所以该职能往往由独立机构承担。目前主要有三种知识产权政箢实施执行机制的组织形式。
1内设机构的组织模式内设机构组织模式包括内设统一管理模式和内设分散管理模式。
(1)内设统一管理模式。有的高等院校在枝内设置了对相关知i}{产权事务进行统一管理的行政机构，例如麻省理工学院内部设置的“技术许可“办公室，该办公室由贫责大学实施知识产权政策职能的校长或副校长直接领导．下设专利事务处、商标事务处和著作权毕务处三个部门．其职能几乎涵盖了全校的知识产权事务。这种管理模式的优点是有利于政镀的集中藩宴．宴现政策实施的统一性；缺点是机构规模会随着所承担的管理事务增多而日益庞大，从而增加了大学的行政成本。
(2)内设分散管理模式。很多高等院校在校内设置不止一个行政机构，分别对专利、商标、著作权进行管理，例如杨伯翰大学设有“技术转移办公室”，处理专利申请、专利保护、专利转让和许可等方面的事务，还设有“著作权许可办公室”和“创作作品办公室”负责校内著作权的登记、保护与转让。这种分散的管理模式与上述统一管理模式没有根本的区别，但是容易造成各为其政的局面，这不利于工作的协调性和统—性。然而，内设机构是围绕着“技术转移”来设立的。根据美国专利法的“先发明原则”，不少大学要求校内人员将其发明创造对学校的相应部分进行“申报”，如果学校采取的分散式管理模式，那么这类管理机关应包含申报信息管理、技术评估管理、技术许可及转让管理、收益分配的管理等相应部门，以系统管理技术转移的各个方面：发明资金来源的审核、发明内容的解释和分类、发明实验验证的判断和搜集、发明的评估、专利申请的管理、技术许可或转让管理以及技术转移收益的分配等。这}羊管理的优点在于学校可以对本校的技术成果进行系统有效的管理，对技术转移的收益进行有效合理的分配和利用。针对具体实施中出现的各部门管理权限交叉环节，高校可以制定有针对性的具体操作规章，增强各部门之间的协调能力。
2.外设机构管理模式外设机构管理模式包括外设基金会管理模式和外设公司管理模式。
(1)外设基金会管理模式。这些基金会往往由大学校友和大学董事出资设立，实际上由大学控制和运作，大学通过它们对本校的知识产权事务进行管理。成立于1925年的“威斯康星校友基金会”是此类基金会的代表。大学知识产权决策部门对基金会的掌控能力、基金会自身的运作能力以及基金会与大学相关部门的协调能力是这种管理模式发挥应有职能的前提。这一管理模式的优点在于利用了原有的资源，减少了大学内部行政成本，加强了管理的专业性和时效性，有禾I}于技术海眵。
(2)外设公司的管理模式。某些高校通过由高校设立的具有独立法人地位的研究开发公司对本校的知识产权事务进行统一管理。该模式的典型代表是剑桥大学设立的全资公司“剑桥有限公司”。这种管理模式的优点在于：研发公司作为独立法人而存在，它在商业运作上具有先天优势，非常有利于知识产权的转让和许可。
3.委托外部专业公司管理模式有的高校委托社会上独立的商业公司代为管理本校的知识产权事务。其中最具代表性的是美国的“学院许可公司”，这是一所从事商标管理和开发的专业公司，至今已有100多所高校委托其代为管理这些大学的商标转让和许可的事务。这种模式最具优势之处在于整合了最具商业效率的社会资源，利用一个现有的商业平台进行技术转移，这远胜于各高校各自为战的局面。实际上。外设机构和委托外部专业公司管理模式都将知识产权管理工作设置在学校以外。这两种管理模式是技术转移活跃的高校的首选。以专利为例，大学通过上述的外设管理机构以对外许可的方式将自己的专利技术市场化，美国大学专利许可的对象近70%是中小企业，这些中小企业中有不少是基于这项专利技术而成立的新仓Ⅱ公司，一般在技术许可的过程中，大学会给被许可方3-6个月的时间便于对方进行市场可行性调查，筹集资金并寻找合作伙伴，在这段时间内，外设管理机构可以利用自己丰富的市场资源为被许可方介绍风险投资，甚至介绍合作伙伴以协助完成技术转移。圈校内纠纷解决机构针对高校内部知识产权管理执行工作中必然涉及的政策解释、权属纠纷、技术转让或许可的奖励等方面产生的纠纷，欧美大学设立了纠纷解决机构，该彻构的组成包括两种模式。
1.兼任纠纷处理职能的机构很多高校的政策监督咨询委员会同时兼任校内知识产权纠纷的处理机构，如哈佛大学的“知识产权委员会”同时也解决因政策解释引发的争议和纠纷。处理纠纷的机构本身就是制定政策的咨询建议单位，对政策的理解要优于其他棚构。
2.专设的纠纷处理机构有的高校设立了专门的纠纷解决机构。例如，剑桥大学由大学董事会设立“大学技术仲裁员小组”并任命一名主席，对提交的纠纷由主席指定一名仲裁员进行听证并做出裁决，不服仲裁员的仲裁时，参与方可提出上诉，由教务主任、理事会根据具体情况组成3-4人小组，做出具有约束力的裁判。专门机构的独立性确保了裁判结果的客观性与公正性，也对鼓励创新和建立公平合理的知识产权管理机制起到了保护和推动的作用。综上所述，欧美高等院校的知识产权管理体制成熟严谨，设立了完善的行政决策机构、监督机构、执行协调机构和纠纷处理机构，形成了一套完整的管理体系。这对管理体系松散的中国高校而言具有很强的借鉴意义。此外，欧美高等院校
在知识产权管理工作中十分重视技术转移工作，特别是内设执行机构更有利于当今技术转移活跃的高校。欧美高校知识产权市场化程度远远高于中国，其外设机构和委托外部专业公司管理模式能够增强高校应对市场变化的能力，拓宽科研经费来源。
三、对我国高等院校知识产权管理模式的思考
改革开放以来，我国的知识产权制度得到了全面发展，取得了举世瞩目的成就，我国高校的知识产权能力建设也得到了进一步的重视。但是，我国知识产权工作尤其是高校的知识产权工作还处于发展的初级阶段，知识产权的总体状况与国家经济和社会发展需求还不相适应。比较分析欧美高校的知识产权管理模式，我国高校在知识产权方面还存在较大差距，必须
加强建设。针对本文提出的我国高校知识产权管理模式存在的问题，在对欧美发达国家(以英国、美国为代表)的高校知识产权管理模式进行分析的基础上，笔者认为，要完善我国目前的高校知识产权管理模式，当务之急是要做到以下几点：
(一)完善高校知识产权管理工作体制
由于我国高校知识产权管理体制还处于初级发展阶段，导致决舅誊阴构的管理过于制和经费的限制，不太可能仿效国外高校设立一整套完备的知识产权管理体制，分散式的管理模式可能会长期存在。这就需要有一个比较“集权”的统筹部门来进行规划和协调。笔者建议，该部门的工作人员应有明确分工，按院系划分工作人员具体负责范围，工作人员要做到深入一线，对相关工作进行具体指导，同时可以将某些具体工作委托给外设的专业公司进行代管，但必须签署具体合同，明确双方的权利义务。
(二)将技术转移确定为我国高校知识产权管理模式的工作重心
目前，我国的高校知识产权管理模式并没有以技术转移作为工作重心，而是将提高专利申请量或专利授权量作为主要工作内容，这是由国家乃至高校本身的考核评价体系所决定的，在考评体系中，专利申请量或授权量是评定职称或获得科技成果奖项的主要考核指标。这一考体系制约了技术转化的发展，导致在技术成果形成的早期阶段，包括项目选题、研发方向、实验阶段、技术披露和专利申请以及专利权维护等方面都存在不少问题，例如，在选题立项阶段偏重理论研究，较少考虑实际情况和市场化因素；很多专利技术都停留在实验室阶段，难以形成产业化政府在高校科研经费中的投入呈逐年上升趋势，而企事业单位的投入反而稳中有降。欧美高校的科研经费来自政府的投入不足30%，其他70%来自于企业、研究机构自身和社会民间的赠予。因此，大力提高高校技术成果的产业化转移是增加科研经费投入的主要措施。
(四)建立健全高校的技术成果转移转化平台
高校以专利技术成果为主体的知识产权要实现尽快转移转化，首先要在体制上适应这种需要，建立健全高校的技术成果转移转化平台，并且使这个平台与企业的研发中心接轨，使高校在研发上与企业研发建立有机联系。目前，国家在7所高校成立了国家技术转移中心1，这些国家技术转移中心形成了各有优势和专长的
技术转移平台，全国的高校可以通过这些平台进行广泛的技术开发、推广和孵化活动。